对我的职业生涯影响最大的一本书莫过于30年前翻译出版的《追求卓越》，她改变了我的命运。

  因为她使我对销售（Sales）与市场营销（Marketing）的定义有了一个非常初步的认识，也对市场营销工作产生了浓厚的兴趣。

  所以当我在1985年9月参加中国惠普公司的招聘考试时，申请的岗位就是市场开发工程师。

  尽管那时中国惠普还是一家只有一百来人的小公司，但是却设立了一个10人左右的市场部，这一个数字差不多是当时销售部人数的1/4。

  为什么跨国公司在30年前就把市场部放在如此重要的位置上，在资源那么紧张的情况下愿意在市场营销上投资呢？

  早晚有一天中国会走向市场经济，而在市场经济环境中最重要的一个环节就是了解市场需求，掌握市场变化，从而建立市场导向的组织。

  20年后的结果证明了像中国惠普这样的跨国公司是多么的英明，中国惠普的业绩从当初的几千万人民币发展到今天的几百亿人民币。

  空军、特种部队、装备与后勤保障部队、参谋人员慢慢的变成了了现代战争的主角，成了决定战争胜负的关键要素。

  遗憾的是，直到今天绝大多数国内企业还停留在靠陆军打天下的思维模式里而无法自拔。

  说到这里，有必要介绍一下销售（Sales）与市场营销（Marketing）的基本概念，以及它们之间的关系。

  因为在中国市场上，绝大多数企业管理人员都不理解销售与营销的差别，以为销售就是营销。

  能把一个在用户看来不如竞争对手的产品以高于竞争对手的价格卖给客户，而客户还感激你。

  所以说，即使按照这一个简单的定义，国内企业的销售水平也是非常低的，大多数企业的销售人员还停留在靠关系、靠利益、靠价格低去竞争。

  简单说来就是选定目标市场，明确为部分人服务的理念，了解消费者需求和竞争对手状况（特种部队的职能）；

  制订企业的中期（3－5年）营销战略规划、实施方案和监控体系（参谋部的职能）；

  根据市场需求和竞争格局设计出有着非常明显差异化特征的完整产品并及时装备作战部队（装备与后勤保障部队的职能）；

  在选定的目标市场上通过相对省钱省力的方式大面积地去激发目标客户的需求（空军部队的职能）。

  因为胳膊与大腿缺一不可，不同部件的作用不同、角色不同，一个人只要缺少任何一个部件，都是残废，因此不存在谁更重要的问题。

  没有侦察兵的话，作战部门就会像瞎子一样胡打乱打，没有章法，没有节奏，甚至没明确的目标，尽管销售人员非常努力，可是只能碰运气，瞎猫碰上死耗子。

  同样，如果只有侦察兵而没有作战部队的话，照样不能达成目标，因为我们虽然知道下一步该做什么，但却没有人去做，只能是纸上谈兵。

  如果一个企业只顾今天，走到哪儿算哪儿，过着有上顿没下顿的不稳定生活，销售人员的日子会一天比一天难过，始终处于冒险的状态。

  另一方面，若企业只看明天，那今天就可能饿死，只能看着美好的画面充饥，这样的企业往往是好高骛远，生活在虚幻之中，靠幻想来激励自己，但却总也达不成目标。

  所以说，在一个企业里，销售部的任务是关注今天，让企业有健康的现金流进来；

  市场部的任务是关注明天，即寻找未来的机会、识别未来的机会、激发未来的市场需求，让目标客户对本企业的完整产品感兴趣，源源不断地产生潜在客户流，为销售部输送准客户。

  一本《执行》一夜之间唤醒了很多企业家和经理人，好像大家都找到了问题的根源，找到了解决企业问题的灵丹妙药。

  很多企业家在不承认自己的企业没有战略的同时，却把想法当作战略，把目标当作战略，把理想当作战略。

  就像我以前已反复强调过的那样，绝大多数中国企业目前面临的挑战是战略的缺失，而这个战略的缺失给他们带来的是明天的困惑。

  因此今天大谈执行为时尚早，因为中国企业与跨国公司所处的阶段不同，绝对不能盲目跟风。

  可以说，如果一个企业没有设置市场部，战略就只能来自老总的灵感，而不是客观、科学的分析。

  通常情况下，市场部负责企业今后3-5年的营销战略设计（销售总监必须参与战略设计）；

  销售部负责下一年的具体实施。在这种情况下，市场部的作用类似于军队里的参谋部，是战略设计部门，销售部是执行部门。

  一般说来，在竞争不充分（并非不激烈）的市场上，由于产品差异化很小（甚至就没有），大家都把精力放在捕捉现有机会上，只要能生产出类似的产品就能赚到钱。

  尤其是有了一些知名度的企业，能够使用OEM、ODM的方式快速进入一个新市场。

  由于采用跟踪战略，用不着做科学的市场调研，用不着做消费者行为分析，也用不着什么战略设计，只要跟着别人走就行了。

  这在假冒伪劣产品依然横行的市场环境中的确有其存在的价值，因为消费者不知道该相信谁，能相信谁，只要出现几个（相对说来）可以信赖的品牌，就会优先选择这一些企业的产品。

  这时候，市场上最典型的竞争要素就是价格战和广告战，销售部可完全胜任，这就是我们所说的典型的推销模式阶段。

  但是随着竞争的加剧，再靠没有差异的产品就很难生存下去。一旦某个市场进入完全竞争状态，假冒伪劣产品就会逐渐退出市场。

  由于剩下来的大企业又过多，就只有通过优胜劣汰来洗牌，从而进入最后的垄断竞争状态。

  在这个阶段，企业靠销售人员单打独斗已经不可能取胜了，尤其是不可能取得全面、决定性的成功了。

  这时候市场部的价值就开始反映出来了，因为企业要有专人去布局，去规划，去设计，并按照游戏规则出牌，把不遵守游戏规则的企业淘汰掉。

  在这个阶段，市场营销的核心工作是完整产品的创新和营销战略的设计，当然创新又是建立在对目标客户深层次需求的把握上面的。

  到底是先做销售，还是先做市场，要看行业的竞争态势和各企业在目标市场上的地位。

  大家知道，在现代战争中，一般都是由空军来打头阵，通过空军的威力和杀伤力大面积地摧毁敌人的防御设施，瓦解敌人抵抗的意志，使敌人失去战斗力。

  除此之外，空军还可以给陆军提供空中支持，为作战部队输送战争所需要的物资给养。但是如果只有空军而没有作战部队的话，同样不能达成目标，要解决战斗必须靠陆军短兵相接，打扫战场。

  而市场部是空军（也是后勤保障部队），通过立体的攻势大面积地进行市场宣传和促销，把目标消费者的需求激发出来，让他们了解，喜欢我们的完整产品，对我们的品牌产生偏爱。

  而在市场部工作没做好之前就出动销售人员，往往是劳民伤财，事倍功半。所以这两个部门唯有相辅相成，才能最有效地实现企业的总体目标。

  其实市场部也有前端和后端之分，所谓前端是与销售部门在一起的市场部（英文是Field Marketing）。

  市场部前端他们负责把已经定型的产品推向市场，并给销售部门提供对应的支持服务。

  如：渠道培训、销售工具开发、销售人员培训、各种促销活动、广告宣传、直邮和网站建设等等。因此属于舞台表演的范畴，希望让更多的花了钱的人我们的产品感兴趣。

  而后端则是与研发部门在一起的市场部（英文是Factory Marketing）。

  只不过由于绝大多数跨国公司在中国的分（子）公司都是类似销售办事处性质的代理机构，所以你基本上看不到做后端工作的市场人员。

  因此国内企业也就失去了能学习，可以借鉴，甚至复制的榜样，以为跨国公司的市场营销就是我们所能看到的舞台表演部分。

  在我看来，做地下工作的市场营业销售人员才是真正意义上的市场营业销售人员，是主力部队。

  而从事舞台表演的市场营业销售人员更像销售支持人员，是后勤部队。只要明确了这个定义，大家就了解什么最重要了。

  这时候还顾不上监督约束机制的建立，因为企业规模还不算太大，所以企业家或经理人还能控制住局面。

  因为公司发展到某些特定的程度之后，如果管理滞后，跟不上企业的发展需要，尤其是在监督约束机制方面不健全的话，就很容易出问题。

  所以从生存期进入发展期之后，企业家和经理人的关注点就要适当调整，从效率优先变成兼顾效率与稳定。

  大家知道，没有制约，就必然会出现腐败。当一个企业的营业额上亿之后，这样的一个问题就会逐步暴露出来。

  以大家都很熟悉的销售腐败问题、诸侯割据问题、一手遮天问题、客户成为销售人员私有财产等问题，就显而易见产生问题的根源。

  可以说，没有独立市场部的企业是很难解决上面这几个问题的。因为销售部是一个个的点，是非常离散的。

  而市场部是一条条的线，只有用几条线把所有的点串起来以后才能成为一个面，形成稳定的格局。

  对于成长型的中小企业来说，必须及早建立真正意义上的市场部，合理配置企业的资源，不要再以没有人、没有钱为借口而忽视关系企业长远发展的市场营销职能。

  来源 ✎ 高建华赢在顶层设计（ID：gjh16880）返回搜狐，查看更加多

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