当然企业应依照产品生命周期、近期的市场战略，或偏重于交付或偏重于库存控制。比如为了扩大市场占有率，会选择交付优先，那么仓库存储上的压力相对会比较大，到了年底，由于海外供应商放圣诞节，各大港仓等情况，以及年底库存考核，这时交付风险较高。

  交付不好，销售与供应链之间越缺乏信任、各部门为自身的安全，销售可能会贪污客户给的交期，生产会保守的报生产周期。

  在一次企业供应链咨询调研时，发现这家企业交付不好的原因，居然是各个部门层层贪污交期：

  销售之前因为不按时交付被客户责骂，客户30天要货，销售怕再次挨骂，报给计划的时间是25天，贪污5天；而计划则告诉生产22天要生产完，贪污3天；生产提前到20天做生产排程，贪污2天；生产告诉采购15天物料要到，采购告诉供应商14天就要交物料，贪污1天。

  供应商加班赶货，加急快递，物料到了却没人领，成品生产完放在仓库里睡觉，再问销售，销售就解释客户订单延期了。这就造成企业一方面成品库存积压，一方面真正急的客户订单无法安排生产。而造成更多的订单延期，销售更加不肯告诉供应链真实交期，要多给自己留几天，先抢了资源再说。这家企业就陷入了恶性循环当中。

  采购的未来看起来很具有前景。随着新技术的出现，采购专业技术人员有许多新的机会来简化他们的工作并节省企业的资金。以下是一些你应该了解的2023年采购领域趋势。01自动化采购的最大趋势之一是各种任务的自动化。这可以是所有的事情，从自动化询价（RFQ）过程到用AI（AI）来帮助合同管理。通过将重复性任务自动化，采购专业技术人员可以腾出时间来关注更多的事情。02大数据和分析另一个正在改变采购的趋势是使用大数据和分析技术。有了现在可用的大量数据，企业可以获得对其支出模式和供应商表现的洞察力，这在以前是不可能获得的。通过利用这些数据，采购专业人能做出更明智的决定，为他们的企业节省数百万元。03战略性采购战略性采购是另一个在采购领域越来越受欢迎的趋势。这种方法不仅仅是为一个产品或服务寻找最低价格。相反，它考虑到了所有影响成本的因素，包括质量、交付和风险。通过采取战略性的采购方法，采购专业人员可以确保他们的企业获得最佳的资金价值。04可持续性随着企业越来越意识到需要对社会负责，可持续性正在成为采购的一个重要因素。这包括考虑正在采购的产品和服务的环境影响。通过将可持续性纳入采购过程，各公司能够节省资金，同时也为保护环境尽一份力。05新兴市场随着全球经济的持续扩张，各企业正在寻找其传统供应商以外的新产品和服务来源。这在新兴市场尤其如此，那里通常有更大的价格谈判意愿。通过开发这些新市场，企业可以节省资金，同时也能够得到创新产品和服务。

  对于汽车企业来说，智能制造与数智化物流发展向来是齐头并进，相辅相成的，吉利汽车也不例外。很多中国企业连工厂的管理通报都并不完备，有的虽然在内部建成了统一的信息管理体系，但是距离全面有效地管理信息和综合使用信息还有相当的差距。同时，人机一体化智能系统对于采购和供应链管理带来的挑战影响是深远的，它将原本按照计划管理的工厂生产，切割为更小的单元，既可以动态规划从而平滑生产波动，也可以更快地跟随市场的反应进行产能的调整，同时还可以实现最低的原材料和成品库存，大幅提高生产的周转效率，厂商由此能够获得对用户需求、市场波动做出快速反应的能力。人机一体化智能系统与智慧物流两者发展也密不可分。

  在智能制造方面，吉利建立了国际级专业型工业网络站点平台“Geega”，平台通过构建集资源能效、安全可信、数据智能、智能物联于一体的数字化基座，为企业数字化转型提供自主研发、安全可控、系统可行的全链路解决方案。用户都能够直接参与设计，通过平台下单，实现零距离交互。在C2M柔性定制解決方案下，企业还能快速响应市场需求、缩短产品研发上市周期、优化供应链资源配置、降低企业管理经营成本、提升多品种小批量柔性生产能力，持续提升产品交付质量。此外，Geega还打破了传统工厂相互孤立、隔绝的局面，实现工厂全要素相互连通，使制作的完整过程数字化、生产的全部过程可视化、管控信息化，缩短产品制造周期，为企业稳定盈利提供了强有力的支撑和保障。目前，Geega已服务数十家集团企业，在吉利汽车15个业务应用场景中落地验证。平台实施投产后生产效率将提高22%，真正的完成了“源于制造，反哺制造”的生态循环。

  在智慧物流方面，吉利汽车以仓网统筹为基础，以信息化平台及智能设备为2大产品的战略思路，建立建设智慧物流体系。吉利汽车集团物流中心于2019年1月正式成立，智慧物流部于2021年4月正式组建，在汲取物流发展先进企业的经验基础上，规划完成了全国10+19仓点布局，目前已经展开仓点部署；与此同时，不断尝试和应用各类智慧物流技术和手段，加速试点应用与复制推广，形成了多样化的智慧物流场景；春晓KD车间投入到正常的使用中了货到人AGV，同时建立了KDMS系统，是KD行业首例信息化系统与智能设备全方位结合，重新定义KD行业发展趋势；已经建立的OTWB一体化物流信息平台，实现了任意销售订单向物流订单的转化及物流全链路可视。

  一般看日均或是月末的在库货值。日均的好处是把月中的波峰波谷都算进来，也不能月底永远踩线，就是月中要爆仓吧。这倒不需要过多的担心，对618和双11等S级大促，需要单独设峰值库存目标，随项目管理。看日均更多是因为在年同比上会更稳定可分析。库存同比增长为成交同比增长的一半，是俗称的“黄金法则”，其实做到库存增长低于GMV增长就好。

  但是看月末库存，能跟财务balance sheet一致，月末的库存天期也更加容易理解。因为大促爆发高，库存天期by过去30天日均销售货值来看会相对来说还是比较波动，且不反映备货原因，宜by将来销售计划来看。这里需要系统中有一版中性稳定的销售计划，中性是说它在总量上，要被要求稳定击中 90-110%的达成率，否则就是个易纵的数。做不到这一点，可以退而求其次看by过去30天，反正每年的数都这么看，也能呈现一定规律。关注仓容，应该看库存件数；关注现金流，应该看货权货值。但这需要你结构化不同inco-term的货权交接节点，区分经销和代销，让系统能抓得准。但是这样看库存对指导执行不是那么直接，所以一般将库存和账期分开来管理，并单独监控PO单准时达量的情况。从财务角度来看还是要定期清理虚拟在途库存的，关PO的功能要做上。

  库存天期的目标可以稳定，但库存货值目标在大多数情况下要季度根据销售目标的调整而调整，因为如果生意达成情况与预算版本迥异，会造成销售货值大变。

  不一定。主要是考虑缺货风险和采购价波动的平衡。所以要区分review强季节品和囤货性单品的库存。零售供给策略的一部分，就是圈定稀缺性单品进行打标，设定ROI规则和评估审批机制，根据市场价盘和稀缺性，适当囤货。囤货也必须review，当这部分出现滞销时，要结合当前和预判的市场价盘情况，和库存效期情况，决定是不是清货。

  客户突然撤单，原材料已投产，半成品趴在生产线，即将成为呆滞物料，处理成难题；

  采购经手的订单，不是提前，就是推后，亦或是需要取消，365天,总有一些客户的真实需求是不按照套路出牌的，采购每天就像消防员，总是在与时间赛跑，不是在催货，就是在催货的路上......

  开发设计阶段，需建议设计部门多考虑模块化设计，标准化管理，尽可能多的使用通用件，减少定制料件，长纳期料件。通常标准化料件能够适用于众多产品型号，库存控制相对宽松，应对波动的市场需求能力更强。即使某个产品型号的市场需求出现明显减少，因为其它众多产品型号的使用，库存消尽难度相比来说较低；而定制物料，无论市场需求急增或骤减，采购和供货商都将经历一段激烈的博弈。当高价买进的定制零件，遇到客户突然撤单时，多数情况下只能当废品处理掉。因此采购在设计阶段发现定制料件，或者市场上即将退市的料件，务必提出风险预警。如此平行开发，可以有效的预防研发设计导入过多非通用料件，而让采购后期身心俱疲。

  实践中因为某种因素，如客户指定或者专项技术方面的要求等一定要使用定制零件时，应与销售明确要求：通用料件采购自行备料，定制料件或关键料件请客户书面同意后才安排备料。同时与客户的合同中应包含违约金的限定。假使客户撤单，应收取违约金，索赔下游供应链损失。因客户因素导致的呆滞物料，须与客户沟通追加订单或者为原材料买单，订单变更频繁的客户，需要仔细考虑预付条款。不一样的行业，不一样的客户，效果应会不同。

  新物料导入时须明确注明交期，注意内部前置准备周期也需考虑进L/T，且部门间对采购周期定义要一致。要求销售部门知会客户供应商原材料和半成品的采购周期，尤其强调国外供应商，因其交期长，抗波动能力差，且供应商与我们一样，同样需要生产周期，并评估库存风险。尽管很多购销合同中交货纳期很明确并在实际采购中一直在优化，但是由于采购了解了供应商某个时间点的库存状况，便要求供应商将交期打折，提前出货。当供应商库存降至安全库存之下时，交货出现迟缓。尽管大多数的供应商都是在交期内，提前出货，却总是不足以满足采购的不断提前的交货要求，其缘由是双方对交期的定义不一致。这一点，采购同行需自省。

  随着全球经济环境、贸易格局、产业体系的一直在变化，持续冲击着各大企业供应链。在链路长、流程复杂的供应链体系中，由于“牛鞭效应”（供应链上的一种需求变异放大现象）的影响，需求单位、各级采购中心、供应商之间的信息传递存在缺失、冗余、失真、重复等问题，导致所有的环节之间交互不畅，造成一系列连锁反应。

  意味着，对企业而言，供应链全链协同的重要性愈发凸显。据毕马威管理咨询《数字化发展的新趋势解析》多个方面数据显示，在过去12个月中，68%的公司在数字化供应链的投资至少达到500万美元，71 %的公司预计数字化供应链将为其业务创造巨大或指数级效益，68%的公司表明目前或计划在未来12个月内改造数字化供应链。

  那么企业供应链协同具体需要做什么？如何在错综复杂的不确定时代实现企业全链数字化业务协同？从什么是协同开始，解析协同对供应链的重要性。

  早在1971年，德国科学家哈肯便提出了统一的协同学思想，其要义是唯有协同才能促进生产发展和社会进度，这是对协同的理论支撑。以史为鉴，我国历史上很多典籍也都提到了协同，彰显了协同的重要性和价值。

  那再来看看供应链协同，1999年著名的供应商专家Anderson和Lee发表了《协同供应链：新的前沿》的文章，指出：供应链协同通过将供应链上分散在环节的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进供应链企业内部和外部协调发展，在提高供应链整体竞争力的同时，实现供应链节点企业效益的最大化目标，开创“多赢”的局面。因此，供应链的本质实际上的意思就是协同共赢。

  供应链发展至今，已经上升至国家战略。特别是疫情以来，在一些国际峰会上，国家领导人都会强调供应链的稳定性对全球产业链的重要性。那紧接着就可以来看一下供应链协同的演化趋势。

  众所周知，VUCA时代一切都是不确定且多变的，供应链协同的关系也早就从传统的由产能驱动线性稳态关系，演变为由需求驱动的网状复杂多变的协同关系。

  造成供应链中断的一个因素是传统的线性供应链模型，在线性的供应链上，每个步骤的成败都取决于之前的步骤，因而，某一阶段的低效率会导致整个供应链条上的一系列低效率。协同不当，会导致牛鞭效应明显，需求被逐级放大。而且，当采购商和供应商位于链的两端时，他们很容易看出协作是如何中断的，几乎不可能实现端到端的可见性。

  协同关系会几何级增长，如协同异常会引起供应断链、资金紧缺等恶性后果，例如一些企业虽然有订单、有服务、有口碑，但终究是宣布破产了，此类企业往往是因为上下游协同出问题引发资金无法周转而导致的破产，这也表明当下的供应链对协同深度的要求越来越高。

  目前在谈及供应链面临的环境时，大家都习惯性提到一个词乌卡VUCA，即不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、 复杂性（Complexity）及模糊性（Ambiguity）。对于供应链内部环境来说，需求的多样性及个性化要求、消费者消费习惯的改变、销售新业态的出现都在使需求慢慢的变有不确定性。同时对于供应链的外部环境，全球经济越来越趋于一体化，企业间的合作越来越紧密，而国际关系的动荡，劳动力成本的变化及生产工厂的布局转移等，都导致供应链链条的不稳定性加剧。内外环境的相互叠加，致使供应链慢慢的变复杂，供应链的中断风险加剧。在这种背景下，建立弹性的供应链成为了一种势在必行。

  根据SCOR 模型，供应链涉及生产与交付最终产品和服务过程中的一切活动，从供应商的供应商，到客户的客户。供应链管理包括了客户的真实需求的管理、需求预测和计划、物料的采购、生产制造、分销配送、及到最终交付用户整一个流程。供应链管理的最终目的是以低的成本、高的效率实现用户需求，实现公司利润，达到交付、成本和效益三者的有效平衡。

  以计划为核心的产销协同体系，是实现交付、成本和效益三者平衡的有效工具，进而也是构建弹性供应链的必要条件。

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  100+微信群，15000+供应链精英人才，60%是来自世界500强和中国500强的供应链采购高管，包括医疗、工业制造、消费品、半导体、高科技等行业的细分群；也有线下活动群、线上直播群、需求发布群等功能群。

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