QCC又名品管圈/品质管理小组，最早起源于20世纪60年代的日本，是由日本品质管理大师石川馨博士倡导的。从提出后迅速风靡整个日本，现今更是全世界都很流行的企事管理改善工具。

　　起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。

　　（品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。

　　（5）工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。

　　于1978 开始有计划、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称称之为「质量小组」由「中国质量协会」进行推动,于1979 年开始进行每年一次的全国性质量小组发表大会，一些大的企业开始QCC运用约有1,500万国有的大中型企业的职工或多或少经过QCC之培训，约占国有大中型企业5,000万职工的30% .......

　　QCC英文全称是QualityControl Circle，中文译成“品管圈”。品管圈是以厂内的领班、班长、圈长为核心,把工作性质类似或在一起工作的作业员(通常4-8人为一组)组织起来,施以简易品管方法、工厂改善原理、问题点分析、重点管理与异常管理培训......

　　1、活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。

　　2、自动自发：QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。

　　3、活动主题：每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出，主题范围广泛多样。

　　是指在自愿的原则下，由同一工作场所的人员，自发地以小组的形式组织起来，由成员主动提出，然后全体合作，活用品管手法，讨论及尝试解决工作现场存在或潜在品质问题的活动的团体。

　　（六）有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；

　　• 现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。

　　• 管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。

　　• 服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。

　　2、圈长的产生：圈长是未来本圈的灵魂人物，以担任管理职责的人最适当，应具有对圈员引导及必要的约束能力；

　　由一群工作性质相似的人组成，且要有适当的组圈人数，并有圈员、圈长、辅导员等分工各司其职，共同参与。

　　题目来源依身边的问题，如日常感觉困扰或不便、上级反复强调和关注的、工作场所的问题、日常管理差异处、前后工程及相关部门的诉求或期望、上一期活动的反省及残留、上级主管指定等选定主题。

　　1.目标设定可以通过查找文献、参考客户要求或进行自我挑战或者根据公司/部门的方针及计划，并考虑目前的圈能力，由全体圈员共同决定。

　　通过头脑风暴法寻找所有原因，且制作鱼骨图（绘制方法见下文），接着通过圈员投票等方法在原因中确定要因，最后根据要因再次制作查检表，收集数据，进行真因验证。当确定了真因后，以系统图的方法、80/20原则及头脑风暴拟定对策，针对主要的要因拟定具体对策，一个原因可衍生出多个对策，依效益性、可行性、经济性、预算等各种因素作综合评价，选择要实施的改善方案。改善实施前，先要获得上级的核准。

　　鱼骨图又称特性要因图或石川图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，用图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。

　　（1）整理问题性鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）

　　步骤2把问题写入鱼头，将:人、机、料、法、环境等大原因写入鱼身，并针对问题点，选择层别方法。

　　步骤5所有搜集的原因，何者影响最大，由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大，圈上红色圈。如果所选出的要因过多，则需要进行第二轮投票。

　　步骤6重新画一张原因图，并除去未上圈的原因，圈数愈多的列为最优先处理（或从步骤4结束后直接以评价表形式对所有小原因进行打分评比，按80/20原则选出要因）。

　　将改善方案依PDCA循环彻底实施，有效运用投机方法，以数据表示实施成果。发现方案无效时应立即停止，并重新拟定对策。

　　对策实施后，通常通过有形成果、无形成果和附加效果进行评定。同时，应把实施结果与改善目标加以比较、注意衍生的效果，尤其负效果应采取对应措施，列举出直接的、定量的、经过确认的效果（经济效益），列举出间接的、衍生的或无形的效果，必须做一一确认。前后结果以柏拉图或其他图形比较。

　　做好文书（标准书）上的手续、对新的标准实施教育训练、拟定预防再度发生的措施、水平展开、纳入日常管理体系，进行管理。

　　标准化：指在经济、技术、科学管理与社会实践中，对重复性的事物或概念，通过制定和发布实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

　　以上各步骤均须持续检讨及改进，将改善过程作全盘性的反省及评价，明确残留的问题或新发生的问题，把今后的计划具体整理出来，作成活动报告书，呈报上级主管承认、定期核查，追踪本次标准化的遵守状况，定期核查是否有维持预计的效果。

　　由于品管圈的运作并非一个圈完成而终止，而是持续不断针对部门内的问题进行改善，因此活动结束后应列出下期活动主题，以贯彻品管圈的精神。就品管圈活动而言，此即为PDCA的“A”部分，通过此步骤让下一期QCC运作更顺畅。

　　梅粤在著名的霍桑试验中发现，企业中除了正式组织之外还存在非正式组织；非正式组织是由遵循感情的逻辑组合的，有的以亲密感情为基础，有的以兴趣为基础，有的以共同利害关系为基础；非正式组织可能对正式组织产生一种冲击和消极的作用，也可能发挥积极的作用。课题：如何减弱非正式组织的消极影响，充分发挥其积极作用是企业管理者的重要课题。

　　QCC是可以由工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员以自愿参与为原则组成的非正式组织，它与企业的基本细胞-----行政班组（正式组织）的关系如下：

　　QCC做为一种非正式组织，通过完成每一个课题目标，持续地为企业目标的实现贡献力量，同时人们在贡献中得到了满足，使非正式组织的目标与企业的目标达到了高度的统一，弱化了非正式组织对正式组织的 冲击和消极影响。

　　在QCC活动中小组成员在为共同目标而努力的过程中建立了友谊；QCC活动中的每一个决策都是由小组成员集思广益、互相启发，达成共识后形成的决策。这种决策过程中，人们会更清楚地认识到团队的力量远远胜过个体力量的简单相加，从而增强团队合作精神。

　　改进质量、降低消耗和提高经济效益是QCC活动的主要目的，QCC活动的选题、目标的设定等都围绕该目的进行。

　　质量管理是每家工厂企业都十分重视的管理工作，而通过QCC可以有效地实现团结员工，提高产品品质的目标。QCC要解决的就是发生在工作现场的，影响团队和工作业绩的，能够在团队能力范围内解决的问题！简而言之，完善的QCC能帮助公司提高效率减少误差！企业只有不断的改善活动的进行， 才能更好的在社会中生存下去。

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