》两文中介绍了决策中应当注意的关键点和需要防范的陷阱，受到了大家的一致好评。读者对两文中提到的决策过程非常感兴趣，希望我们也可以加以介绍。

  以下是决策过程的8个步骤，你能够尝试采用这些步骤来帮助你成为更好的决策者，并在组织中发挥更大的影响力。

  无论是新晋的管理者还是经验比较丰富的经理，高效决策的能力都是必不可少的。驾驭复杂多变的挑战和制定计划的能力不但可以带来高效的团队管理，还可以有效推动关键的组织变革。

  尽管决策能力在商业活动中很重要，但麦肯锡最近的一项调查显示，只有20%的职业的人表示他们的组织能做到高效决策。受访者指出，平均而言，他们花了37%的时间做决定，但有一半以上的时间没得到有效利用。

  对于管理者来说，为组织的成功做出有效决策至关重要。每一个管理决策都伴随着研究、数据、协作和替代解决方案等一系列活动。然而，由于决策过程不成熟，很少有管理者能够做出缜密思考的决策。

  哈佛商学院教授施莱辛格曾在在线课程Management Essentials中指出，决策是可以为你带来优势的一种过程。施莱辛格说：“大多数人将决策视为一件大事......但他们特别难找到一个特定的时间点作为决策的开始。我们真正谈论的是一个过程，也就是说，决策其实就是一个过程。经理在监督这样的一个过程中的作用很简单，但同时也非常复杂。”

  启动决策过程的第一步是指出问题。在一个步骤中，你需要确保仔细研究和分析问题，明确问题的定义，并且参与决策的任何一个人都同意要解决这个问题。这个过程让决策团队明白面对的是什么问题，问题的范围，这会让决策团队安心，每个关键决策都是基于广泛的研究和协作。

  这第一步的行动对管理者来说是具有挑战性的，因为一个形式错误的问题可能会导致整个决策过程的错误。

  施莱辛格说：“对于一名经理来说，决策的一开始就是要搞清楚真正的问题，要确保他们试图解决的问题和他们试图做出的决定究竟要解决的是什么问题。”。“这不是一项简单的，可以随手拈来的任务。”

  管理者需要召集合适的人员来参与决策。管理者面临的最核心的问题之一就是需要谁来参与帮助你做出决定。施莱辛格说：“首要的问题是，你要确定聚集在一起做出决定的个人或团体，要确定这些成员的身份。”

  在组建团队时，管理者可以提前绘制决策所需的技术、背景、经验和文化基础，并召集具有一系列技能和经验水平的同事，帮助你一起做出明智的决策。记得给你的决策团队安排一些新人，他们可能会对你正在处理的问题提供不同的视角和观点。

  另一个重要的人选是要包含那些执行这项工作的关键人员。要在决策中向他们分配决策任务，并邀请他们提出盲点或障碍。如果没有一个最终支持和执行这项工作的团队，试图找到的“正确答案”会变成“导致失败的陷阱”。

  描绘问题复杂性的过程往往需要花费时间，管理者应该考虑决策的紧迫性，做好时间控制的框架。具有重大影响的业务问题需要较长的决策过程，而其他的挑战则需要快速的时间表。

  施莱辛格说：“作为一名管理者，你需要从这两个方面来塑造决策过程：你试图决定的事情的关键性，更重要的是，要考虑到紧迫性，需要在怎样的时间框架里做出决定。”

  在决策过程的早期阶段，管理者应当制定决策过程的基本规则，并为团队成员分配角色，这样的一个过程至关重要。这样做有助于每个人都能够了解他们应该如何帮助解决问题，并就如何达成解决方案达成一致。

  施莱辛格说：“明确人们将扮演的角色以及做出决定的方式非常重要。明智的管理者会在这个步骤里留出余地，以便人们会以你没有想到的方式自我分配角色。管理者要小心地方决策过程出现遵循共识的陷阱，这可能会导致对问题评价的不足和解决方案创造性的降低。”

  在一个遵循共识的团队中，容易出现的一个问题是，它会使人们倾向于排除相反的观点，阻止创造性的解决问题。为了应对这种潜在的陷阱，你应该安排一个角色，专注于在争论中点破漏洞、促进辩论，让人们跳出遵循共识的盒子。

  施莱辛格提出：“我们需要的是建立一个魔鬼倡导的过程，无论是个人还是小组角色。”。“这更有可能导致更深入的批判性评估，并产生大量替代方案。”

  在这里我们要提示你的是，这一行动可能需要时间，并可能破坏决策讨论中的团队和谐，因此管理者从一开始就要向团队说明这个角色的作用，并在决策过程中指导流程的运作，以确保有效协作的持续进行，这对团队做出高质量的决策至关重要。

  管理者需要做的是在团队中建立规范，使团队能够对更广泛的数据和决策过程持开放态度。如果这不是事先向大家说明清楚，这种点破漏洞的行为通常会造成一种恐慌和某种程度的沮丧心理。

  在决策的过程中，管理者除了营造一种鼓励坦诚和辩论的氛围外，在整个决策过程中，还需要考虑以下两个方面的问题，以便你能够为决策团队带来持续的动力。

  一是为了确保要高效，管理者需要考虑团队的规模问题。决策团队需要将所有拥有相关数据并代表不同技术、经验、背景和文化的人聚集在一起，每增加一个成员都增加了决策过程的复杂性，也增加了决策制定所需的时间。

  对于一些重大的商业决策，考虑到团队规模和效率的问题，管理者需要根据不同的决策阶段和决策内容，将整个团队分为若干个小组，这样有利于提升每一个人的参与程度，并提高工作的效率。

  毫无疑问，决策过程的各个环节并非全部都需要将小组成员集中在面对面的会议中进行的，有的环节和任务可以通过书面文件、电子邮件或其他应用程序来完成。因此，管理者需要在决策过程中，不断识别出那些需要高质量人际互动的、结构有问题的和有困难的任务，并将这些任务安排在面对面的会议中进行讨论和决策。

  作为管理者，你应当非常清晰的认识到，一旦做出决策，就要付诸实施。就像是在产品研制阶段，就要考虑好量产的工艺流程一样，在团队做出决策的过程中，管理者需要确保决策内容有以下的流程：

  这些流程将对最终确定的解决方案的质量以及未来将做出的执行产生深刻的影响。

  施莱辛格说：“决策的质量只是决策成功的一部分。所有这些都是为了确认和保证一旦做出决策，我们要有合适的团队和合适的支持流程来实施这个决策。”

  毫无疑问，决策的目的不是做出决策，而是要将提出的问题的解决。决策最终一定是要得到执行。只有得到良好的执行并达到预设的目的，决策才实现了闭合，这就需要有一个能够充分协调的团队并获得足够支持和认同的解决方案。

  与决策的其他阶段一样，在闭合的过程中，你需要保持清晰的沟通以确保团队理解、认同并致力于计划的执行。

  哈佛商学院院长尼廷·诺赫里亚（Nitin Nohria）在接受《管理基础》课程的视频采访时表示，有必要向员工解释这一决策背后的原因。

  Nohria建议管理者在宣贯决策的时候，你应该说：“我知道你们中有些人的想法不同，但让我告诉你我们为何需要走这条路。”。这是为了让对方感到被倾听，并认识到他们提出的担忧是你已经将其纳入决策的考虑范围。随着实施的进行，如果这些担忧成为现实，并发现决策中已有备选的应对方案，那么他们将感受到他们得到了关注，并逐步提升人们对决策的认同。

  对所有管理人员来说，对决策过程的深入了解和探索都是至关重要的。无论你是一位有抱负的管理者，希望在组织中获得晋升，还是一位经验比较丰富的高管，希望提升你的工作绩效，磨练你的决策过程和方法都能大大的提升你的影响力，成为你提升职业生涯的有力工具。

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