leyu乐鱼棋牌:向安富利(Avnet)学什么?
2024-07-16 11:02:09 | 来源:乐鱼手机登录网址| 作者:乐鱼在线登录

  这个只做电子元器件分销的企业,居然能数次进入《财富》排行榜。看来,这是一个在供应链上创造价值的高手。在公司竞争已经集中到供应链竞争的今天,安富利的成功之道,无疑具有特别的意义。

  彩电大战的硝烟还没有散去,决定着本企业未来命运的手机项目又在节骨眼上出了岔子。一部手机100来种元器件,像DSP核心芯片这样的大风大浪都闯过去了,却偏偏因为一个不起眼的叫钽电容的小玩意儿而捆住了手脚。谁会想到这个小元件会一下子全球缺货?!公司派出去的采购专员都快疯了,没办法,要钽电容的已经排上大队了。这下子,10万套手机的元件,只能眼睁睁地躺在仓库里……半年后,钽电容终于到货了,10万套手机以最快速度产出,但市场变了,这个品牌的手机因为功能过时而门前冷落。

  几乎是在同时,北欧某国首都,全球知名手机大腕E的CEO正在为自己的精明而暗自庆幸,幸亏选对了元器件供应商,把用不了的手机元件顺利退货了,要不然几亿美元就不见了……

  需要说明的是,虽然我们隐去了相关公司的真实名称,但以上的事绝非杜撰。不管你信不信,有时真实的事件比最富想象力的故事还具戏剧性。而在这一次的真实中,为我们大家带来这种戏剧性的,正是那个叫安富利(Avnet)的美国公司。

  80多年前,当安富利先生在美国东海岸各港口东奔西跑,推销剩余的无线电零件时,他八成不会想到,若干年后,以他名字命名的此公司,慢慢的变成了全世界最大的电子元器件分销企业,年销售额近140亿美元,名列《财富》美国500强企业第208位;当年只身一人起家的事业,现在已经由安富利的1.3万名员工拓展到63个国家;通过遍布全球的2000多间仓库,安富利常年备有18亿美元的现货,已经成了国际电子元器件供应链条中一个不可或缺的环节。50多年来,安富利代理着500多家全球电子元器件领域一流供应商的产品,全球客户包括Cisco、爱立信、IBM、HP、DELL等10万余家。众多而良好的上下游客户资源,使得安富利具备了第一时间感受元器件市场脉动的条件。

  要知道,全球元器件市场可谓瞬息万变,而元器件市场的变化又会波及到手机、PC等整机市场,最终波及到整个IT产业。一方面,根据摩尔定律,半导体元器件一般每半年就更新一代,一旦某个关键元器件更新换代了,整个市场就会“哗变”。这种变异性影响到整个物料市场的波动,一会儿奇缺,一会儿积压。这就要求整机厂商必须紧跟市场变化,在压缩库存的同时又要保证物料供应;另一方面,元器件市场是一个世界性的市场,地区之间经常是不平衡的,一些地方供过于求,另一些地方却有可能供不应求,需要对市场进行调配;再者,元器件的信息含量非常密集,一个元器件的规格包括管脚、数据、封装、电压等多种参数,看不到参数表(Data Sheet)就很难做出采购决策。这一个市场的特色决定了元器件市场要求有一个很好的信息平台,为采购者提供充分、大量、及时的信息。

  正是由于有这样的需求,作为连接元器件供应商与整机厂商之间的桥梁,安富利有了大显身手的机会。但这种身手,绝不是体现在“中间商”式的赚差价上,而是在于安富利经过多年发展,已经将自己变成全球元器件供应链条的一个关键中枢。

  在制造行业,有一个术语叫BOM(Bill of Material,采购物料清单),相当于生产整机的“配方”,手机、PC、网络设备、外围设备、家用电器的生产不能离开BOM。例如,PC的BOM包括CPU、闪存、SRAM、DRAM、数字电容、PCB等。安富利的绝活儿之一,就是能组织全球500多家元器件供应商的货源,按照BOM为整机厂商提供一揽子物料服务。千万别小看BOM,这张清单的实现需要全球各地的货源,需要对市场做准确预测和对产业详细的了解,这就不是一般分销商力所能及的了。举个例子,一部手机里大约有100多个元器件,安富利能把这100多个元件打包在一个塑料袋里交给整机厂商。

  除BOM之外,由于具备18亿美元的现货库存,安富利成为全世界电子元器件市场中一个巨大的“缓冲器”。全球备货、全球调剂等元器件生产厂和整机制造厂做不到的事,恰恰是安富利的又一强项,也是他最明显的价值所在。首先,安富利与全球几百家供应商除签订供货合同外,凭借多年的合作伙伴关系,还签有一份价格保护协议,以便在市场大起大落时降低风险;其次,安富利的2000多间仓库遍布全球各地,可以每时每刻根据各地市场的变化调配货源;再次,安富利拥有的10多万客户,使得它可以在客户之间调剂余缺。

  虽然只是一个个案,但作为一个非常成功的分销企业,安富利驾驭供应链、在供应链上创造价值的能力,一定会给别的企业的成长带来某种启示。在中国即将入世的今天,希望能有更多的中国企业向安富利学习,从优化自身供应链中创造更多的价值,以在与世界巨头共舞中,赢得属于自身个人的空间。

  授之以鱼,不如授之以渔。具体到中国IT企业,最首要的也许就是深入到国际IT巨头的成功经验中去,学习他们、剖析他们,认为自身所用。而作为全球电子元器件供应链中不可或缺一环的安富利,正是摆在我们面前的一个鲜活的例子,其成功秘诀中有不少共性可以让我们学习和借鉴。

  “公司之间的竞争,归根到底是供应链的竞争”,这是供应链领域的权威,美国密歇根州立大学Robert Monczka教授的名言。其隐含的内容是,其他条件相同或相近时,谁的供应链最优化,谁就可以挖掘出更多的价值,从而最终赢得竞争。

  实际上,供应链这个已经被国外大企业应用娴熟的制胜法宝,对于许多国内企业来说还是一个新概念。中电网常务副总裁王海认为,大多数中国企业对供应链的认识还非常肤浅:一方面,中国的企业习惯于直接向原材料生产厂订货,而把安富利之类的企业视为简单的“中间商”或“低买高卖”,他们没认识到,高度优化的供应链可以从降低库存、加快库存周转速度等多方面给公司能够带来显著的经济效益;另一方面,传统的中国式的原材料采购喜欢“临时抱佛脚”,开工日期迫在眉睫才派出采购员四出采购,这样做不一定可以恰好寻到最低价,反而会因某一两种元件未能采购到或不能及时供货而耽误生产。一句话,许多中国企业的供应链根本就不进行优化。

  从硅谷归来的中电网董事长兼总裁赵蔚扬博士,则更直截了当地和记者说,全球约95%的半导体元器件产自海外,中国的电子信息产品制造业,特别是近年来摩拳擦掌的手机企业,如果在原材料供应上不能跟诺基亚、爱立信、摩托罗拉这样的企业用上同样效能的供应链体系,不能依靠专业的元器件供应商进行高效的物料供应,怎么打翻身仗?他认为,像摩托罗拉公司通过安富利IMS服务获得高度优化供应链的经验,很值得中国的电子信息产品制造企业、尤其是手机企业借鉴。

  安富利在介绍自己的核心竞争力时,特别把自己的“IT能力”放在其中。据统计,在《财富》美国500强企业中,安富利虽然排在第208位,但其IT基础设施建设和IT技术运用能力,却排在前十名。事实上,该公司自现任董事长兼CEORoy Vallee上任后,两三年的时间里花费了数千万美元巨资,引入了SAP的R/3系统,并以此为基础平台,结合安富利几十年的物流、分销经验和对电子元器件全球供应链的理解,开发出了一整套信息管理系统,以自己在企业信息化上的“舍本”投入,换来了企业运作的低风险、高效率和更大的收益。

  更重要的是,假如没有一定的企业信息化基础,一个企业想使用像安富利IMS这样的综合物料供应服务是不可能的。“要使用IMS服务,大家的ERP系统要能互相联通,互相可以看见对方的近于实时的库存”,赵蔚扬博士解释道。考虑到中国企业的信息化水平普遍较低,作为安富利全球供应链体系在中国的IT门户,中电别为国内企业开通了VIP会员服务,使之能通过中电网来访问安富利的全球元件数据库,但IMS服务暂时没办法使用。而与国内的情况形成鲜明对比的是,在美国本土,安富利经由IMS增值服务的销售额已经占到了安富利在美国销售额的52%!谁都看得出,这在某一些程度上显示出的就是中美企业信息化之间的差距,进而也就显示出了有关企业在竞争力上的差距的根源。

  不过也应看到,中国已有一批企业,如联想、神州数码、方正等等,在企业信息化的建设上已行动起来。以联想为例,2000年1月6日,联想基于SAP R/3开发的ERP系统正式上线,实施效果很显著;联想规划的基于ERP之上的客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、产品研制管理(PLM/PDM)三个决策支持系统,也在加紧实施之中。如果说当年联想上ERP系统是被Intel这样的上游供应商“逼”出来的话,那么今天联想在继续企业信息化战役时,目的是要通过信息化工具,把遍布海内外的上游供应商、下游代理分销商联结起来,就是要把客户资源整理利用起来,进一步提升自身的反应速度、增强竞争力。

  但有一点也要注意,企业信息化也是一环扣一环的,就像没有统管企业内部资源的ERP系统,管理供应链上本企业所处环节的SCM系统就无从谈起一样;而引申开来,整个供应链上只要有一个点没有实现SCM系统,这条供应链就不是最优化的。从这个方面看,大力加强企业自身的IT投入方向是对的,但在具体实施上,还需要循序渐进;同时,企业信息化要经历一个长期艰巨的过程,只有一个行业、一个产业内的企业信息化同步进展到相当阶段时,其群体优势才能显现出来。

  有人说,物流是继生产、商业之后一个企业的“第三利润源泉”,物流业发达与否,可以说明一个国家的经济发达水平。安富利这样的电子元器件分销企业能做进《财富》美国500强,本身就是一个例证。

  不错,物流体现了一种专业分工,这种分工现在慢慢的开始在我国出现——不但有FedEX、UPS、EMS等国际物流业巨头纷纷进入中国,更有一大批包裹快递公司涌现出来,连传统的邮政速递也开始重塑形象,以“物流”企业的面目出现。

  但需特别强调的是,物流业的兴起只是专业化分工的一个方面,而更深层次的专业化分工,受制于我国现有的经济发展水平和人们的认识水平,还没有真正开始!一个最简单的例子,如果你是一家PC企业的老总,在想把自己的产能从100万台增加到200万台时,你会怎么做?能确定,绝大多数人的回答是再建一座产能100万台的厂。而从长远的观点看,这也许并不是最经济的。国际IT巨头普遍采用的研发、市场推广这两头在内,制造等全部在外的生产模式,随着我们国家IT产业实力的逐步增强,同样会逐步为我们所熟悉和使用。

  可以想见,当专业化分工高度发展,大家都在做自己最擅长的那一块时,中国IT产业的面貌势必将焕然一新。

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