leyu乐鱼棋牌:什么是计划?这五种供应链计划你都知道吗?
2024-07-16 10:52:00 | 来源:乐鱼手机登录网址| 作者:乐鱼在线登录

  当我们在谈论计划时,会发现供应链中有许多计划,比如生产、采购和发货都有各自的计划,所以不能把计划混为一谈。如果根据时间跨度和管理层级,又可大致分为战略层战术层和执行层。

  计划是供应链的核心,不管你想做什么,都要谋定而后动,想清楚了再去做事,否则可能会徒劳无功。

  这是战略性的、顶配水平的规划。在供应链中,我们要决策在哪些地区开设工厂或配送中心。

  比如一家汽车制造商,想要在中国投资建立一个新工厂,他该怎么样选址?企业要考虑当地的税收优惠条件、劳动力资源、基础配套设施、物流运输网络、上游零部件供应商位置等等,这些都是进行决策的输入。

  在战略计划层面,我们不会讨论很多细节,数据颗粒度较大,重新审核计划的周期最长,比如每年来回顾一下,所以战略计划是长期的规划,时间跨度可以长达数年。

  我们开设一个新工厂,总是以长期可持续运营为目标,所以一些公司会制定五年计划,这是公司的顶层设计与规划。

  有了顶层设计以后,我们要把战略落地,所以要一个衔接战略层和底层执行的中间层,销售运营计划(Sales and Operation Planning,简称S&OP)就此诞生,它也被叫做产销协同。

  销售负责把公司的产品卖出去,如何保证客户能收到产品?这就是运营要做的事情。有订单却无法交付,或是有产品却卖不出去,都不能让企业能长期经营下去,所以要平衡好销售和运营。

  这项计划有多重要?苹果公司现任CEO 蒂姆·库克之前的职位是公司的首席运营官,在此之前,他负责整个公司的销售和运营。

  销售和运营计划范围一般是一至两年,时间如果过长,一旦市场环境发生变化,公司就很难调整。疫情发生后,线下实体店铺销售受到很大的冲击,许多商家改为线上销售,我们要及时灵活地调整。

  时间范围过短,会对运营带来许多压力,有些原材料采购周期本身就很长,比如现在非常短缺的芯片,采购周期已经长达20周以上,接近于是半年时间,再加上运输、制造和配送,整个交付周期非常漫长,所以S&OP计划要比较长Planning Horizon。

  由于计划周期相对较短,我们要每个月或是每季度来回顾销售运营计划,在会议上讨论的商业数据颗粒度略微小一些,比如关注到产品族Product Family的层面,像是某一个系列的车型。

  在会议上会讨论销售什么车型,以及如何来保障供应。对于供应链,我们会关注产能、库存、人力资源和关键原材料。

  产能分析也是把相同工作站和产线的全部能力汇总在一起,接着进行分析。库存包括原材料、在制品和产品。

  人力资源是直接人工,也就是生产线的一线员工。关键原材料是那些供应很不稳定的原料,比如汽车芯片。

  销售和运营是研究特定的产品家族能卖出多少钱,以及我们应该多少资源,才能来满足这些需求。在这个层面上,我们依然不关注于细节,但慢慢的开始研究运营所需要的各项资源。

  接下来我们要逐步地落实计划,此阶段就是主计划或叫主生产计划。我们开始接近于详细的计划,在产品家族中的具体产品,比如生产什么车型的汽车,是乞丐版还是旗舰版。

  计划范围也缩短至6到12个月,需要在每个周期或是每个月来回顾计划。在主计划层面,我们研究在何时,生产哪些产品以满足订单需求,每次计划的时间跨度也是以周或月为单位,有些行业甚至会细化到天。

  主计划要平衡需求与供应,不同之处在于计划越做越细了。我们会分析每一条生产线,或是加工中心的能力,把所有的需求汇总起来,与产线能力作对比,这是以星期或月为时间跨度的。

  订货计划或是采购计划需要引入物料清单(Bill of Material,简称BOM)的概念,它列出了组成一件商品所有的原料、零部件和包装材料。

  一辆汽车上大大小小的物料种类超过两万个,大到发动机,小到螺丝,都是组装汽车必不可少的材料。很少有企业能够生产所有的物料,比如汽车制造厂可以冲压车身、喷漆和组装,但是绝大多数零部件都依靠外部供应商提供。

  我们需要给供应商下采购订单,这样才可以在需要物料的时候,得到所需的零件。我们同样需要制定计划,颗粒度与主生产计划是一致的,都是关注在具体原料或是组件上。

  计划时间跨度可以在半年至一年,这取决于行业和公司的情况。在疫情期间,许多原料都在涨价了,获取原料变得更困难,国际海上运输时间也延长了,造成了更长的交货期。

  订货计划的周期也要相应地增加。尽管如此,我们审核计划的频率没有变化,一般是每周,甚至是每天要回顾一次。

  不管我们是不是订货,都是要定期审核全部的采购清单,确保不会遗漏任何一个物品,否则就可能没办法交付合格商品。

  这是关于每天要生产产品的详细计划,是最底层的生产运营活动,时间跨度最长是一个月。有些工厂会先制定一个月的生产计划,然后灵活地调整每天的计划,确保在月底时,能完成计划中的所有数量。

  工厂会每天跟踪产出情况,对比计划与实际结果,分析差异原因,如果产量没有达标,就必须在隔天补上。我们应该关注每台设备和每位操作员工,这一些因素决定了每天的实际产出。

  至此,我们大家可以把这五个计划汇总起来。比如,在最顶层的战略计划中,车企制定了未来每年生产30万台车的计划,但在这个层面不会讨论具体的车型,只有一个总数。在销售和运营计划里,将会细分完成销售的时间。

  随着计划越做越细,在主计划里会决定每一款车型的生产数量,比如在第一季度里做3万台SUV。

  为了实现这个目标,我们应该采购多少原料,订货计划也就做出来了。最后要落实具体的生产活动控制,比如每周生产多少台SUV,这是详细的生产任务。

  这五份计划有不一样的规划时间范围和审核计划的间隔周期,有些是非常高层次的,有些是极其详细的,它们共同组成了供应链计划。

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