上个世纪九十年代，美国管理大师和咨询企业总裁在总结了12家大规模的公司业绩评价体系的基础上，提出BSC战略管理业绩评价工具，诞生至今被众多企业模仿和运用。

  BSC（Balanced Score Card）是平衡计分卡的英文简称，它是起源于美国的一种绩效管理方法，它打破了以传统财务模式衡量事项的片面考核方法，用顾客、内部、创新和学习、财务四大角度全面制定企业考核标准。

  他们研究之后发现传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。换而言之，仅用财务指标来要求企业，会诱发“短视”行为，即企业为增加短期的收入和利润，会忽视品牌信用、长远发展，导致无视培训和技能训练需求……这种竭泽而渔的管理方式会让企业纯收入能力减弱，甚至走向衰败！

  因此，企业一定挣脱单一考核财务指标的禁锢，用更科学的绩效指标结构评价组织绩效。罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿先后发表了《失去关联性：管理会计的兴衰》《平衡计分法：良好绩效的测评主体》等多部作品，提出了BSC理论，比单用财务指标更加有效、更全面！

  BSC是一种可以从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落地为可衡量的指标和目标值，形成了新型绩效管理体系。

  BSC将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长（或创新与提高）四个基本角度，目的是平衡财务与非财务、经营性与非经营性、行动导向与监督性措施间的关系，实现企业整体最优，使之保持与环境的动态协调与平衡。

  因此，BSC本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。

  相对于传统评价方法，BSC从整体上对公司进行评价，既有整体思维又有局部概念，实现了以下几个方面的平衡：

  BSC适用于制定公司层面的指标，适用于独立核算部门，不适合直接应用于职能部门。

  这里讲的职能部门是广义的，指组织里的专业部门，比如人事、行政、财务、研发、生产和销售，这些部门承担特定职能，各个职能部门的指标通常是根据各自的权责由上面分解下来。

  虽说BSC不适合直接设置职能部门的指标，但依然与职能部门的考核指标有联系：企业根据BSC订立经营发展目标和指标，各部门再根据职能制定工作目标和指标。当然，该过程应做到充分酝酿、“上下结合”，尽可能保证指标的科学、有效性。

  以上讲了很多理论，下面进入实操部分，BSC的四个角度指标该如何设置？各角度指标的权重怎么样确定？下面小编从公司的角度为大家详细讲解具体的设置方法。

  财务角度显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加，主要考核的是提供给股东的最终价值。

  我们可以把财务指标划分为4个类型：股东价值、资产利用、收入增长、成本下降。

  （1）成长阶段的企业要进行数额巨大的投资，其现金流可以是负数，投资回报率亦很低，财务衡量应侧重于销售额总体增长百分比和特定客户群体、特定地区的销售额增长率等；

  （2）发展阶段的企业应着重衡量获利能力，如营业收入和毛利、投资回报率、经济增加值；

  （3）成熟阶段的企业，其财务衡量指标主要是现金流量，企业一定力争实现现金流量最大化，减少运用资金占用，单位成本占比。

  我们把客户角度考核指标分为5类：市场占有率、获利率、赢得客户、留住客户和客户满意程度，其中客户满意程度是最关键的指标，它会驱动其他的客户考核指标。

  我们可以把内部流程划分为3种不同的类型：研发流程、经营流程、售后服务流程。

  详细来讲，可以遵循着“调研→寻找市场→产品设计开发→生产制造→销售与售后服务”的轨迹进行，在每个阶段设置相应的考核指标：

  新产品销售额在总销售额中所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用占盈利的比例、第一次设计出的产品中可全面实现用户要求的产品所占的比例、在投产前对设计做修改的次数等。

  惠普公司曾推出 “时间平衡法”，以衡量产品研究开发部门的工作效率。这一方法要计算从开始研制某新产品到新产品投放市场并产生可以平衡研制投资的利润所需的时间，它的潜台词是：产品研究开发投资必须在一段时间内收回。

  公司对产品故障反应的速度（从接到客户请求到最终处理问题的时间）、用于售后服务的人力和物力成本、售后服务一次成功的比例等。

  培训支出、培训周期、员工满意度、员工保留率、信息覆盖比率、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例、采纳建议后的成效、工作小组成员彼此的满意度等。

  其中，最重要的三个指标是：员工保留率、员工生产率和员工满意度。员工满意度特别的重要，它是提升生产率、质量和服务的前提。下面小编分别介绍这三个指标：

  通常包括：参与决策、工作表现优良是否得到肯定、是否能得到胜任工作所必需的充足信息、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性、行政职能部分是否给予足够支持、对企业的整体满意程度。

  BSC的发明者罗伯特·卡普兰说过，BSC中通常包含20~25个指标，每个角度中的指标数量和比例建议如下图：

  不过，仅仅按照数量去分配指标还不够科学，我们应该根据企业性质、所属行业、发展状况分配指标权重。

  举个例子，下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：

  其中，财务是石油公司考评中最重要的一个角度，可以看出权重占比高达60%，且指标数量最多，客户、内部流程、学习与成长三个维度占比较为均衡，但顾客维度又被拆分为了较多细分指标内容。

  以上只是一个例子，在BSC的权重设置中，需要由内部的各高层管理人员、BSC项目团队人员、技术人员、基层的技术和管理人员、企业外专家等联合为企业的BSC权重设置提出建议。

  上一章节大家讲解了BSC各个维度的指标设置方法，可能有些朋友还有疑惑，推行BSC应该按什么步骤去执行？有哪些落地方法？

  下面小编将手把手教大家如何在公司内部推行BSC，把组织战略落实为可操作的衡量指标。

  如果高层管理者不能认识到BSC在战略管理和绩效管理方面的重要性，当BSC发展到比较艰难的环节时（如确定企业的KPI时），他们就会对其失去兴趣。

  高层管理者，尤其是CEO必须在实行BSC的过程中承担一定的责任，促使BSC延伸到整个企业中。CEO必须是BSC的核心驱动者。

  高层管理者通常没有充足的时间对BSC进行全面的监控。这就需要在BSC项目实施初期，建立一个专职于BSC项目推广的小型团队，作为高层管理者与BSC项目之间的桥梁。

  高层管理者需要定期与BSC项目团队进行交谈，及时了解BSC项目的进度，处理相关问题。同时，高层管理者还需要定期对BSC项目参与者的建议和意见进行反馈，了解BSC的最新动态等。

  具体来讲，企业需要挑选2～4个经验丰富的员工组成小型BSC项目团队，在项目团队和每个部门之间设立一个联络人。联络人需要了解其所在部门的具体业务，同时向BSC团队提供知识支持和反馈。另外，BSC项目团队需要建立一个BSC数据库，以协助BSC的实施和相关绩效指标的测量。

  绩效考核必须与企业战略目标挂钩才能实现其价值，即绩效考核应帮助企业组织的各个层次理解并执行战略。

  企业战略是企业中高层管理者及外部专家根据公司内外部环境和企业自身实力做出的中长期发展目标和实施计划。企业战略制定以后，要通过种种形式和方法让员工理解企业未来的发展战略。尽管如此，企业基层员工还是会认为企业战略高高在上，与他们毫不相关。

  因此，企业有必要通过BSC让员工充分理解企业战略，并通过BSC使战略规划执行下去。

  在确定BSC的角度时，直接采用卡普兰和诺顿提出的四个角度最简单，但这四个角度并不能适应和满足所有企业的发展需要。这就需要企业依据自己的发展阶段、竞争环境和行业特征，灵活确定BSC的角度。这并不违背BSC的平衡思想。

  至今，国内外已经有很多文章讨论了实施BSC的其他角度。同时，也有企业在实践中通过你自己的战略与竞争优势增加了其他角度。

  这个步骤在上一个章节（实操：BSC四个角度指标设定方法）已经详细说明了，在这里就不再赘述了。

  再补充一个点，一个好的KPI需要为组织所熟知、短期内的变化能迅速产生重大影响、责任能够落实到员工个体层面。

  例如，投资回报率为15％，销售增长率为8％，市场占有率为35％，员工流动率小于2％等，这些就是具体的绩效目标。

  在实施类似BSC这样的重点项目时，企业通常倾向于借助外部专家的力量保证顺利推行。不过，BSC的实施依然很难一蹴而就，卡普兰和诺顿的建议就是“just do it”。企业所遇到的挑战是如何建立一种“just do it”的文化，让员工相信认真去做就好。

  我们知道，只要一家公司在财务、顾客、内部运营和学习成长这四个维度上都有出色的表现，那么企业的业绩一定会往好的方向发展，但为何市面上只有少量企业实际应用了BSC？其实这是由于，BSC 在实际应用阶段存在以下3个难以突破的问题：

  因此，管理基础并不好 (比如战略目标并不清晰)的企业根本没办法直接引入BSC。其次，BSC引入了非财务性指标，打破了仅依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题：如何建立非财务指标体系？如何确立非财务指标的评价标准？以及如何评价非财务指标？

  BSC 理论创立者提出，合适的指标数目是 20-25 个。但是，如果指标之间不是呈现完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应选择哪个指标作为评价的依据呢？如果舍弃部分指标的话，是不是会导致绩效评价不完整？这些都是在应用 BSC 时要考虑的问题。

  此外，BSC 不但要求在四个维度之间分配权重，而且要在同一维度的不同指标之间分配权重。不同维度及同一维度的不同指标分配的权重不同，有几率会使完全不同的考核结果。

  而且，很多企业不明白如何分配权重设置标准，仅仅依靠主观判断分配指标，会导致实操过程出现问题。

  BSC 要求企业从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的目标和指标。除对战略的深刻理解外，企业还需要消耗大量精力和时间把它分解到部门和岗位，并找出恰当的指标。

  BSC是一项持久生效的考核方法，在考核、收集等执行过程较为消耗资源。据统计，一份典型的 BSC 计划需要 3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。因而，总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

  小编建议我们大家多用BSC理论来考核一个企业或事业部管理高层的绩效，但不要奢望把BSC应用在所有的部门、层级和岗位上，我们不该只把BSC当成一个考核工具，而应该把它看作管理工具，确定公司战略框架和目标，通过四个维度的指标制定和工作方案的跟进来保证战略的实现，从这个方面来践行BSC能给企业管理带来不少成效！

  BSC不仅仅是一个考核工具，而是一种管理工具。它打破了以传统财务模式衡量事项的片面考核方法，用四大角度全面制定企业的绩效考核标准，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。

  财务角度，客户角度，内部流程角度，学习与发展角度，四者相互影响又彼此连接，其中财务角度是最传统也最基础的一部分。

  BSC的落地可根据7个步骤执行，分别是，让高管成为BSC的核心驱动者、组建小型BSC项目团队、明确企业的战略目标、以企业的发展要确定BSC的角度、为BSC的多个角度选定KPI、为BSC的KPI建立具体的绩效目标、开始行动。

  虽然BSC通过四个角度把公司的短期和长期效益结合在了一起，但由于BSC需要仔细考虑的因素较多，角度较为全面，通常要足够专业的人员来做相关操作。同时，BSC是一项系统工程，规模比较大，实施周期长，很难在短期内看到效果。

  本文来源：太和司南，最懂HR的人力资源老司机，擅长薪酬绩效模板。通过大数据帮助HR了解市场薪酬趋势，提升职业技能，司南，和你一起预见未来！

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