很多制造型企业都会有基础原材料的采购需求，这些原材料用量大、生产依赖性强，部分原材料还面临市场行情报价波动大、原料紧缺等问题。

　　生产企业为了能够更好的保证产线平稳运行，一般进行了足额备料，而另一方面备料也的确吃掉了很多的现金流。导致企业面临了两难的境地，企业管理者没有有效的决定依据判定是否采购、从何处采购、采购多少量合理，于是出现了激进派和保守派各占一隅，似乎生存还是灭亡都是随时会发生的事情。

　　在笔者看来，大宗采购的确是企业面临的巨大挑战，但如何利用数字化采购系统提升企业的采购合理性、降低采购综合成本、规避经营风险？我认为要解决如下几个问题：

　　之所以会无法平衡过多或过少的问题，其实就是企业对自身的业务还存在分析盲区，不管是连续生产还是离散制造型企业，其产品的市场情况永远是采购分析的源头，搞清楚什么产品在什么时间、什么客户群、什么地域、什么交易方式最具竞争力就解决了我们该在什么时间生产什么产品的问题，同时根据销量的数据统计和分析，掌握趋势来判定采购的需求高低。

　　因此企业要区分常规业务和突发业务，常规业务依赖产品BOM、MRP计算获得采购需求，常规业务还有一个特征就是采购原料的持续和稳定能力。如果原料波动和供需情况变化较大，则无法适应MRP运算。

　　突发性业务不适宜进行过多的流程管控，需要企业提前做好各类预案做处理，如紧急供货处理预案、供应商替代性预案等。

　　面对大宗原料采购，企业资金流将是一个巨大挑战，既保证原料的及时到达，还要尽可能降低资金占用是采购和财务一同面对的问题，因此在市场上还是针对这些诉求的解决方案，如供应链金融、票据支付、VMI等场景，例如供应链金融方式，企业可通过签约供应链金融平台做入驻，由供应链金融平台提供采购货源、议价、协议支付，企业支付少量的中介费就可以获得一个较长的信用期。

　　大宗原料的VMI也是一个有效的解决方案，企业要承担一定的仓储成本就可以获得原料的稳定供应，而供应商也可获得持续性销售收益，属于互惠互利的方案。

　　上面的两个解决了买多少和拿什么钱买的问题，第三个主要是解决从哪儿买的问题。

　　面对市场之间的竞争激烈、原料市场供应充足的买方市场，应加强对议价、协议价的应用，降低采购成本，而供应商评价系统则可提供供应商足够的绩效信息，通过绩效分析来评判采购额度的分配，把稳定订单交给优质供应商。

　　同时，面对多变的市场环境和生产的全部过程，加强供应商的协同十分重要，通过供应商协同将上下游的信息差消除，有利于建立一个和谐的供需生态。

　　以上三个方面在数字化的应用体现为企业内部的ERP系统、资金司库管理平台、SRM供应链生态三个大平台，通过一个数字化底座将以上业务平台连接则是重中之重。

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