导读：目前商业环境的各项成本上升，门店的销售额经受着严重的挑战。但在此情况下，门店管理者要么盲目地进行着一些先天性不足的改头换面，要么在没有充足发展的策略和思路的同时大肆缩小卖场的经营面积，以获取第三方利润来弥补自身利润的不足，由此衍生出一系列的问题。只有保，而丢失了攻，长此以往，企将不企，店将不店。

  在《门店销售提升的10种途径（上）》（见《店长》2011年4月刊）中，笔者简略地从一些销售额的数据公式上分析了门店销售额的来源及提升之法，此外，我们当然还可根据门店所经营业态的不同做一些侧重分析加以深入，但这里姑且按下不表。

  我认为，一切分析大多数都要建立在数据的基础之上，不能没有数据或将数据当作累赘，到时就清理掉。在买卖活动越来越依靠科学技术的今天，想赢得市场、赢得顾客，就必然要走到数据分析的路上来，否则就会变成瞎猫。

  其次，数据的来源特别的重要，最终落实到的是人的因素，因为一切数据的来源都是由人创造的，系统也是由人控制的，人不过关，产生的数据就是一堆垃圾数据，不堪一用。例如：现在一些门店都因为零钞不够用，在征得顾客的同意下，使用口香糖找零，但是有的商场用的是自编码，如果用整包装的口香糖直接拆下去找零，会造成有子码销售而无母码归属的问题，日积月累所导致的结果就是IT订单出不来，因为我们的系统已经产生了负库存和相对的虚库存，加之门店没有做相应的更正，门店的订货单压根就不会到达总部。倘若如此，数据分析就无从谈起，更不能以此为参考来分析门店的一切经营情况。

  下面主要从另外几个不同的角度看销售额的构成，并以此来简析门店如何增加销售额。

  六、从顾客的数量构成上增加销售额（销售额=顾客1+顾客2+）

  从销售额=顾客1+顾客2+来看，由顾客构成角度增加销售额主要是从增加顾客数量、检讨促销效果及扩展顾客需求等项目上加以分析。

  首先，从增加顾客数量来讲，无非就是增加门店来客数，准确的说是增加进店顾客的有效交易次数。如果顾客进店而没有产生消费或交易，就等于是无效进店顾客，或可理解成门店的经营定位、商品宽深度没有满足我们顾客的需要。

  一些商场管理者谈到商场对付来客数低的绝招，就只是拼价格，鸡蛋2角钱一个、泰国香米1元钱一斤虽然这种方法在极短的时间内会使来客数剧增，但从门店销售曲线上看，促销商品的单品价格吸引力是有限度的；再者，这种方法你会用，竞争对手也会复制，还有可能比你搞得更加疯狂，双方头破血流，但顾客不会感谢任何一方。

  要想增加门店的来客数，首先得对我们的商圈顾客加以研究，只有在了解顾客的基础上才可以找到吸引顾客的办法，让顾客愿意在我们门店消费，形成自己的门店竞争力，使竞争对手不至于那么容易就能够模仿我们。

  怎样才能对商圈顾客做出详细的调查摸排呢？第一，市场调研，市场调查表要根据门店商圈内的不同竞争形势及顾客的具体消费形式对应设计，主要是对门店出入口、停车位、顾客购物方便性、服务措施、商品丰富度、卖场布局设计、商品的价值、顾客的生活状况、收入、消费频率、年龄段构成等方面做调查，还可以加入一些对商品价格带及商品链相关的调查内容。这样是为了了解商圈顾客对商场价格的吸引力及最大限度的家庭开支，比如以此了解顾客购买一台液晶电视最大的需求尺寸是多少、什么价格范围内能够接受等。这样就有利于在对商品进行采购、定价时少走一些弯路，少花一些经营成本。

  为了使调查更具有真实性，可以给予被调查者一些小小的奖励。比如早些年国内一家商场对顾客做出详细的调查时，对凡是参加商场市调问卷并认真填完所有项目的顾客给予一元硬币的奖励。奖励的方式有很多，门店能够准确的通过实际需要和自身资源各展其能。

  其次，要认识和改善为保护门店的市场占有率及提高消费的忠诚度而进行的促销活动。根据我对零售行业的了解及工作经验，现在同一商圈内的商场已然浮现商品同质化、顾客同质化、供应商同质化的情况，如果我们仍旧是按照供应商报什么促销商品我们就选择什么样的促销商品的话，只要对手稍加留神，我们门店的经营情况就会出现较大程度的滑坡甚至崩溃。

  促销的种类非常之多，例如：限时抢购、试吃、文艺表演、抽奖、竞赛、换购、会员购物节、周末主题促销我们要通过促销前的研究分析、促销中的跟进与协调、促销后的总结与检讨，了解门店促销成功与否。

  促销跟商品调价一样，可以划分为临时与永久甚至区间，现在一些门店的促销决策与促销手段往往是在如临大敌，或销售不济时的一种亡羊补牢的做法，对于全年的促销计划可以说是茫然的、有计划不落实的。门店必须在一年之初就制定整年度的促销计划，由常规性促销、临时性促销、季节性促销、主题式促销等促销方式构成。当然，这也只是广义上的企划的一部分，主要的目的是增加消费、带动销售额的增加。

  除以上方式外，我们还能够准确的通过商场的真实的情况，以各小类为单位对一段时间内的购物篮做多元化的分析，用PI值（千人购买率）来决定对哪些品类需要加强型的促销活动，以指导我们理性的促销（参见下面的公式）。

  一般，门店的员工除为顾客提供优质服务、做好商品的陈列等工作以外，一个最重要的工作就是统计和注意顾客的购物需求，分析顾客的购物需求，看顾客的需求有没有变化，从而为门店的商品关联陈列提供一定的参考依据。

  现在一些二三线城市镇级门店的某些季节性单品的销售量，还不如一个水果摊的单品销售量，为什么？因为水果摊抓住了顾客的需求及服务的附加值。以甘蔗为例，在门店销售的甘蔗一般是比较卫生、明码标价的，但水果摊知道顾客的另外几个需求，一是门店明码标价，水果摊是可以讲价的；二是顾客不但需要购买到质优价廉的商品，还有去皮、分段等需求。

  七、从改变库存结构上增加销售额（月销售额=平均库存额30天/库存周转天数+毛利额）

  说到销售，可能更多的人会用毛利、来客数、客单价等指标来分析和形容，考核销售时也侧重这些指标，此外可能还会关注库存周转天数、周转率等指标。但是，我们很少能很好地在库存数据的基础上，挖掘或发现可以衍生的数据，并改善卖场的销售状况，以指导商场销售工作的顺利完成。

  库存管理是增强企业盈利的关键性因素，如果长期面临缺货的状况，对企业无疑是致命性的打击。因为一个单品的缺货所影响的不只这个单品的销售量，还有其关联商品的销售；缺货会导致来客数与客单价的双重下降，极大影响门店的销售以及顾客的回头率。要知道，在竞争对手那里多争取一个顾客是多么不容易的事，但失去一个顾客是容易的，所以有人说劣质的库存管理就是在帮企业修筑坟墓。但在没有一定理论基础作为指导的情况下，无理由地增加库存，必然增加企业的资金负担。

  现在商场惯用的一招就是在每个供应商来对账前，将仓库库存的商品按一定的数量退出去，待供应商的账一对完，立刻又进行大批量地进货，供应商只能吃哑巴亏，对此，没有一定优势的供应商也只能够忍气吞声。但回头想想，羊毛始终出在羊身上，这样做给门店甚至其他兄弟公司能够带来的，恐怕是一些无形的损失或者是说隐患。而有的门店为了达到公司规定的库存周转天数，对一些商品订单进行手工删减，这无疑也是有害无益的。人为的缺货给销售带来的是一系列的负面影响。

  现在门店的一种普遍现象（包括大卖场）就是仓库有货，而货架上却没货或贴着暂时缺货的标签。所以，库存管理应该看作对门店销售分析时的重要数据指标，它所占的比重应不比毛利等指标低，适当增加库存考核权重也是有着深刻必然性的，为此从理论上最优秀的方法是门店应该在采购人员谈判所争取的最长账期内，尽量将其商品卖出去，以加快库存周转的方式来合理库存商品，增大盈利程度。

  从上面的图表中我们大家可以看出，要想要使销售额增加，一是增加库存；二是缩短库存周转天数，这样有助于与供应商谈判时对商品进货成本进行适当降低，能够让我们货架上销售的都是新商品，有助于门店的商品防损工作，能让门店最大限度上减少死货。

  门店在缩短库存周转天数的同时需要注意以下几点：一是应该以品类中的最小分类来实时核查，避免引起整个品类性的缺断货，而得不偿失；二是防止拉排面的现象，为对商品不丰满进行遮羞，如商品管理者看不见真相将引起无端的缺货；三是防止手工对订单进行删减而造成的进货频率增加，近而增加门店的物流、后勤成本，门店要在保住陈列效率的情况下理性地分别对每个小类来优化库存，使之增加销售额。

  要在高效的商品分析下利用建立交叉比的方法对商品进行删减、淘汰、引进，利用门店的ECR系统从商品进货、商品销售、商品库存、供应链、物流等方面采取一系列效率的措施，提升提高商品周转水平。

  员工贡献的大小能够说是门店最具有说服力、最体现竞争力的重要指标之一，即使随门店面积、业态、城市的不同不一样，但无论怎样，员工整体素质是门店的一种重要资源。为什么这是门店的重要资源呢？从现有众多门店员工的年龄结构、素质结构、数量结构来看，某些门店员工已经给门店管理带来较大的难度，而且时间一长，形成一种门店管理屈服的状况，听之任之！

  没有充足的好员工，商品的清洁、价格、满陈列都会受到一定的影响，尤其是在为顾客提供服务方面更会大打折扣。如何从优化员工的角度来提高销售额？第一是增加员工数量；其次是提升员工劳效。具体来说，可从以下几个方面下功夫：

  首先是提升员工数量（在门店员工定标的范围内）。很多在同一商圈内的几家连锁竞争门店，现在已经打起了员工福利牌，因为在这两年全国服务大转移的趋势下，商业经济的中心、重心已经明显发生翻天覆地的改变，员工缺失率超过缺制的50%以上，这样所导致的后果是不言而喻的。在我从事店长的数年中，员工的离职率一直不会超过5%，仅仅过了几年，情况已然大变。

  其实一个企业留住员工不是那么难的事情，关键是对持员工能够像对待自己的家人一样就可以了，病了有人看望下、对其家人有所关心、对其工作有所认可、建议有所采纳、投诉有所回应、生活有所照顾，事实就是这么简单。

  第二，要把招来的人当人，而不是让其自生自灭，好了坏了不管你的事。国内的一些非公有制企业，制度、流程或许不缺，但是有没有执行呢？不太确定，比如新入职员工有一项是新进员工简介程序检查表（如下图）。

  规定的一些介绍、讲解及责任人、绑定人签名等是不是真的落实了，还是只是签名？门店管理人员有没有布置工作、检查工作、落实工作？某些门店的高层管理人员在员工不断离职后，才知道这员工是因为对门店的不满导致的，但此刻为时已晚。所以，要想在稳定的基础上增加员工，只能先了解并解决在职员工的思想动态、绩效考核、工作状况、生活后方等常态工作，并加以巩固，然后再根据自身的需求增加新员工。不要沦为那种不到1000平米、但一年365天都贴着招聘收银员20名广告的门店。

  其次是增加促销员。促销员为商场带来了不可忽视的业绩，在很大程度上也缓解了门店（特别是大卖场）缺员的压力，所以门店应该在与采购的协调、支持下，尽其全力向供应商争取更多的促销员，来为商场增加业绩。但是，现在很多门店没有充分的发挥好促销员的作用，比如我市一大型商场规定：促销员为其商场收银，每小时按8元计算；还有促销员在当班过程中被分配参与商场的上货、卫生等工作，类似这样的情况很多。

  促销员根本就没有做促销员应该做的事，而是被门店给调用了，殊不知促销员在销售额上的重要性，比如一个奶粉的导购员，如果没有坚持在自己的岗位上，每月不知要流失多少销售业绩与销量。门店如果是在利用促销员帮助发挥其员工数量的最大化，没有求证质量、服务最优化之本质，结果会很糟，所以，让促销员回归本质吧。

  第三是提升员工人均劳效。劳效的提升说着容易做起来却比较难，目前很多企业把绩效考核的方式间接理解为能够最终靠此来提升员工的劳动效率，但事实与我们这样的设想往往不相符合。首先，在卖场员工素质参差不齐、新旧不一的条件下，把合适的人安排在合适的岗位上才是应变之道，例如叫一个满脸暗疮的阿姨去卖化妆品、让一刚出道的小姑娘去销售保健品，人与岗位不匹配，这样再有力度的绩效考核也只是空谈。

  要提升员工劳效，第一步是要在论证的情况下评定门店的定岗定编人数，搭好基本的框架，保证员工的数量和素质，然后努力提升员工的销售水平，把培训工作落到实处，做到有理论培训、有实地操作、有员工技能比赛、有考查回顾、有员工帮扶措施，而非把培训当成达成目标的一种形式，这样只是变相增加企业的培训成本罢了；其次，在被绩效的员工中要使员工有种认同感，让员工有种摸着石头过河的感觉，而非企业的空洞、单方面的绩效布置。具体来说，就是要帮助员工了解为何需要做事、怎样正确地做事、什么事谁来负责等等，把绩效考核落实到员工的真实情况之中。

  九、从门店的陈列米效利用与单位面积上增加销售额（销售额=门店自身总经营面积平均平效）

  国内大部分民营超市在人力成本、租金成本不断的提高的情况下，把门店有限的资源面积以联营、出租等方式向第三方收取利润，以充实门店自身因成本的上升所带来的困难，这样门店的经营面积是缩了再缩，能让则让。虽然这样保住了总利润，但门店的有效经营面积不断减少，门店的发展壮大可能严重受限，所以不能把成本的一直上升转为第三方货币充实。以门店的定位适当地充实、补充关联性品类，扩充门店的自有实际经营面积，才应该是现在门店努力的方向。

  我们要提升门店每平方米的效率，即平效，或者说坪效（一坪=3.305平方米）。平效是衡量门店自身经营面积中的最大化空间获利的重要指标，如何提升门店平效是门店整改、结构调整、布局优化等要考虑的重要坐标。

  影响平效的因素很多，如门店商品布局、动线设计、商品陈列、员工素质、门店促销、商品关联性等，都与平效的产生有着直接的关系。拿提升门店商品陈列中以米效为例，我们应思考怎么样贯彻公平货架原则。众所周知，品类管理自引入国内零售业，时间已达数年之久，但是多数门店在此遇到了矛盾，宁愿选择把门店有限的货架资源出租给厂商用作产品展示陈列，以此来提升门店的综合盈利能力，却降低了门店贯彻公平货架原则的程度，我们可能会看到一些门店员工从上班到下班整一个完整的过程中都在急急忙忙地上货。

  门店如果疏忽大意，忘记分析每个SKU的贡献问题，不太会知道哪些SKU的贡献率近乎为零。门店要提升有限货架资源的销售额，必须要分析到每个单品，否则易引起好像门店什么都有卖、但什么都卖不好的情况，顾客在林林总总的商品中总是找不到对自己最合适需要的产品。门店管理者或者商品管理者必须在分析每个单品贡献的情况下，来贯彻公平货架原则，计算出每个单品需要占用的货架陈列资源。我们常用的计算方式是用单品销售量占比销量权重+单品销售额占比销售额权重+毛利额占比毛利额权重这个公式得到一个结果，以此来给每一个单品找到符合自己在货架上的陈列的份额，让员工不再那么忙，进而提升商品的销售量和加快商品的周转次数。

  十、从提高联营货商的销售来增加销售额（销售额=自营销售额+联营货商销售额）

  对自身经营商品的关注度大于联营货商商品的关注度，一直是中小门店管理者的常态思维。联营货商自采购谈判进场以后的发展可能是以自生自灭的形式进行，直到因销售额的构成不达比例而被清除，然后再招新的联营商。

  作为门店的管理人员，我们头脑中要清楚几点：一是联营货商的销售额是纯正的，不含损耗的，只要综合点数谈判完成、双方认可后，门店等于是坐享其成；二是因为门店管理的问题造成联营商损耗不断加大、销售额不断下滑而没有措施时，面临的结果要么羊毛出在羊身上，要么好聚好散；三是在配合门店的促销方面没有联商商大的支持力度，门店得不到更低的价格或利润。这就是门店不能把联营货商当成后娘养的原因。对于联营货商，我们更应该注重分析其销售额、促销商品占比、SKU动销率，做评估和商讨，让其良性运作，给予门店有力的支持，共同应对竞争，并让联营的销售额门店销售额构成的一个重要部分。

  总之，增加门店销售额的途径与方法很多，这里只谈及了我们日常工作中能够用上并且能得以行之有效的方法，希望以此驱动更多的门店管理人员理性地走上全力提升门店销售额的道路，以数字评估为基础，公正地对待门店的每一个单品，力争不让其成为门店线;，也希望更多的门店管理者能从目前门店销售的直接数字中得到更多、更全面、更符合实际的衍生数据，来指导和调整门店的经营和管理。

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