从过去的 上帝视角 去解读快递服务，到更加中肯地分析这个行业，疫情背景下的一次快递投诉经历，让我忽然意识到：疫情，可能并非是物流行业中客户体验变差的根因。

　　故事要从上海疫情解封后的一次采购说起，6 月初，笔者从在一家常去的咖啡店预定的咖啡发货了。按照以往的经验，发货地到签收地属于同城，次日到达基本没有问题，偶尔有延迟隔一天也肯定能到。

　　但遗憾的是，这个可怜的包裹从 6 月 4 日早上 10 点揽件，到最终 6 月 9 日临近中午签收耗时 6 天，这其中，被滞留在营业网点等待派送的时间将近 4 天半，但从网点派送到被签收，其实只有 10 分钟路程。如果要用绘图来描述这个包裹的经历，它被嫌弃的旅途可能是这样的：

　　一方面，6 月初上海还处在疫情解封后的恢复期，对于积压两个多月的快递库存和购物欲望，我已经有预期可能会有延迟；另一方面则是我对快递本身的需求紧急程度没那么高（用疫情期间的话说，改善型物资应该尽量少采购或不采购，实在买了能不催单就别催单了）。

　　严格意义上，我从 6 月 4 号快递揽收一直到 5 号快递抵达小区附近的营业网点，这期间并没有产生任何不愉悦，甚至对于疫情期间在物流进度上的对应文字说明还小小点了赞： 细节把控还挺及时、到位 。

　　以快递到达派送营业点为转折点，我的体验逐渐发生转变。快递发出的第 3 天也就是 7 号，仍然没有收到任任何有关派送要延迟的任何提示或说明，物流进度也在 6 月 5 号 网点已收件 之后再无更新，我只能主动拨打该快递公司的客服电线 通电话沟通中，客服表示将先核实情况后再予以回电说明，后来确有收到短信表示 稍等即可 ，虽然有一些小情绪但对于处理结果还是能欣然接受。遗憾的是，从上午第 1 通电话沟通后一直到晚上，我既没有收到快递也没有接听到任何后续解释说明，也就是说上午的沟通结果并没有得到兑现。

　　当日晚间 8 点左右，我又第 2 次拨通客服电话。沟通中，虽然很不情愿但还是以理解的态度重新说明了自己的需求。很显然，两位先后接听我电话的客服人员对 我 的了解程度并不相同。这中间无论是上一位未交接清楚，还是第 2 位没有仔细查询清楚，反复提起一段并不开心的体验，无疑是在 玩火 ，而随后，客服表示会在当天晚上再反馈进度的承诺，依然没有兑现。

　　一方面是这个营业网点距离小区非常近，疫情并不能作为派送时效严重滞后的合理解释（我需要的是更具体精准的理由）；

　　另一方面，在我被一步一步激化出负面情绪时，不管是物流系统还是人工客服，除了机械致歉，并没有提供其他安抚方案或解决办法。至少在我看来，客服人员自始至终没有询问过快递物件具体是什么，是什么原因一直跟催等等。如果能多一些柔性安抚或方案选择，至少让我感受到对方是在针对我的具体情况努力寻求解决办法，或许矛盾就不会继续激化。

　　前面一章节中，我花了大量篇幅复盘整个过程中从一例普通等件、询件升级为客诉（虽然我没有在后台或电话中用投诉通道，但性质上确实是投诉级别），而这个过程中，我从未提出类似 必须在 xx 时间派送到 的无理要求，我的诉求自始至终都只是 给个说法 。

　　换句话说，如果从一开始物流平台就能认真对待 给个说法 这件事，相信事件会朝另外的方向发展，比如：

　　当网点派送延迟时，物流进度中能给出更清晰且更人性化的提示，常见如菜鸟裹裹中以文案提示用户联系商家或物流公司（这类动作已经基本上都能做到）。

　　在解决大面积、长时间配送严重滞后的问题上，美团买菜除了在 App 前端给足够的文案提示，同时系统也会时刻关注后台运力情况已帮助预估派送时间，对于当日能派送的订单提前通过短信和电话提示接收准备；如果预计当日运力无法完成派送，同样也以电话和短信告知。

　　对将要派送的用户提前通知并不奇怪，但对于将要延后派送的用户来说，系统触发短信和电话的做法，则是巧妙地利用了 幸存者偏差 的概念，提前规避了可能产生坏情绪的可能性。

　　以我自己的亲身经历来看，当我正在为订单半夜 11 点半才能送到而犯愁时，10 点半接到电话提示订单将次日派送，这一方面规避了我可能等到半夜却等不来订单的恼火，也打消了 这么晚还送不送 的疑虑，同时也免去我半夜外出接收订单的担忧（封控期间订单都送到指定地点后再取货）。

　　一个小小的细节管理，却让用户可能产生的坏情绪、差体验通通扼杀，客户情绪管理上，可谓一箭三雕。

　　从前文对情绪转变的拆解可以看到，客户的坏情绪与坏体验通常是层层递进、逐步堆叠而成。而这也意味着，如果能在客户情绪层层堆叠的过程中给予有效疏导，或许能更有效止损、避免产生更糟糕的用户体验。

　　比如【阶段 2】中我和客服之间的数次电线 次电话：对 稍后送达 的承诺未兑现，但也无进一步跟进和解决

　　作为承接用户情绪的重要窗口，客服人员常无端承受用户抱怨、不理解等负面情绪，除了及时疏导、安抚之外，有效追溯问题产生并解决或许是客服这个角色更加重要的职能。我将之总结为 向前一步 和 向后一步 ：

　　按照上述理解，我认为该物流公司在对这起快递延期事件的处理有很大改进空间：如果能在第一次电话沟通中，主动进一步询问清楚快递物品种类、对派送时效的要求等细节；

　　于此同时，在向内部确认情况时能更进一步了解到派送网点受疫情影响程度（比如积压快递量、人员复工情况、派送时效现状等），那么在回应我时或许更有针对性，比如：由于所在网点近期还在尽力优先处理因疫情带来的积压快递，您咨询的这个订单可能会适当延后派送时间，希望理解。虽然目前还无法准确预估派件时间，但目前网点派送运力充足，我将于 2 个工作日内再次跟催，以确保您尽快品尝到咖啡。

　　但事实上，对于绝大部分客服人员而言，其实很难做到如上程度的反馈。这一方面与客服人员本身的沟通技巧相关，还可能与整个客服部门的规章制度、绩效考评维度等问题相关：

　　再甚者，只要用户不是投诉，那么尽量避免用户呼入排队、及时接听等，显然也会导致与我类似的用户体验

　　更深层次的，还可能与各部门之间信息割裂、协同缺失相关。如果继续以快速投诉为例 深扒 进一步的原因，可能是与该快递公司内部用户体验管理的流程化、闭环化管理断层相关，比如：

　　毫无疑问，这是一项有关 用户体验整改与优化 的大工程。而要整改和优化，首先要了解用户体验现状，即用户体验的测量，最常用的手段是——用户调研，尽管市面上问卷表单类的工具已经满地皆是，但更科学合理的用户调研在很多行业中似乎还要借助 外挂力量 的支持（比如问卷设计、数据分析、报告撰写等）。

　　其次是针对哪些人、调研什么话题、什么时候调研、如何触达——理想状态下，当然是针对所有用户交互点上发起调研，但随之而来的除了有大面积骚扰用户的可能性还有人力、物力、财力等成本上的压力。所以，找到主要矛盾发生点、解决主要矛盾就成为优选，也就是，通过梳理用户旅程、重塑关键旅程（再做调研）。

　　为了尽可能提供更专业的解决办法，笔者对比了市面上各个与用户调研、用户体验管理相关的服务商，抛开 花多少钱办多大事 不谈，来自倍市得的某产品总监对物流行业体验管理的观点，我认为十分中肯，他认为：

　　物流行业本身服务属性强、交互触点多，决定了物流行业不仅要重视终端用户（收件人）的体验，同时还要对营业网点（派件员）给予足够关注；此外还有介于用户与网点间的客服，又影响着两端的体验程度。所以物流行业的体验管理既要分角色、又要多触点，更重要的是要需要有科学的指标体系作为衡量和改进的参照。

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