表面上看，很多企业很 重视成本会计，寄希望寻找 到“成本神人”通过成本分析 带来 经验改善。 其实这种 思维 背后反而体现了，很多企业管理上 的懒惰 ，短视，无 能。

  管理基础都不规范，基础数据都有一定的问题，寻找到一个成本分析高手就可以解决问题？

  很多时候，一个企业成本基础数据都“百孔千疮”，还在追求成“绚烂多彩”的成本分析PPT。如果一个企业的基础数据存在如下问题，你认为在此基础上的成本分析是否有效？

  “业务与财务系统数据协同性比较差”这样的一个问题在很多企业都会存在。那么此时我们第一步需要解决的问题是梳理基础数据，而不是把工作重心放在成本分析上。

  有人会说这只是基础数据问题，成本会计可以带领各部门去梳理。但是以上这些小问题，反映背后的思维就是:成本有关数据都是成本会计的问题和其他部门无关；各部门只负责产品的交期和质量，其他生产业务数据是成本会计的事情。各部门存在这些思维，恰恰说明了企业管理是无序的，是各自为战的。

  真正的成本管控是一个体系化工程，成本管控的底层逻辑至少包括这两点:在成本价值链中嵌入利益链；构建数据体系，让数据带来成本改善。

  没有建立起成本管控的底层逻辑，多数企业的成本管控都是“修修补补”，或者是降本不增效，或者短期降本增效，长期不降本反减效。

  综上所述，很多企业频繁更换成本会计，其背后思维就是认为成本会计是一个工具，使用了这个工具就可以立马降本增效。实际上成本管控（包括降本增效）是一个系统工程，是团体的战斗。

  为什么说很多企业的成本管控是财务一个人的战斗呢？因为多数企业的成本还停留在算准的阶段。

  比如：某企业成本核算比较粗放，仅到品种。后来业务部门要获取更加细化的成本数据，认为财务目前核算有一定的问题，于是财务将成本核算对象调整为：“车间+品种（含中间品）+生产订单+订单行号”。

  比如：某公司制作过程中存在使用大量机物料，此前是在购入时一次性计入当期成本，后来有关部门在成本分析会上对此产生了质疑，认为财务这样的做法不妥，因此根据具体配件特点，制定了如下核算规则。

  1、备配件：齿圈、磨盘、磨轮、立磨衬板，摊销期限不允许超出7个月。如果截止年底不够规定摊销期限的，仅以剩余期限作为摊销区间，例如，备配件在年度7月份更换，摊销区间为7-12月，摊销期限为6个月；如果备配件在年度12月份更换，按照实际发生费用直接计入当月，不得跨年度摊销。

  2、磨机使用的钢球钢锻：仅指旋窑整窑换砖、磨机大修时一次性大量增补球锻，摊销期限不允许超出6个月。

  3、更换的运输传送带、收尘设备成批更换的收尘袋：摊销期限不允许超出7个月。

  4、以上列入需要分期摊销的备配件、耐火砖、磨机使用的钢球钢锻更换的运输传送带、收尘设备成批更换的收尘袋等必须经上级主管部门签字、盖章确认。

  5、不在上述列举范围的，不允许待摊，直接计入当期费用，对于跨月完工的检修项目，按照完工进度经上级主管部门签认后转财务部，财务部据此确认当月成本。

  以上两种问题，确实主要是成本会计未及时跟进业务，对成本核算进行细化调整。但是类似事件导致的结果，可能让业务部门认为，成本管控都是财务部门的事情，算不算的准也是财务部门的事情。

  但是实际上，我们都知道单就成本核算准确性来说，多数时候，也是业务端不规范，导致成本核算无法准确。

  比如企业超领料问题，如果业务端管理混乱，最终核算出来的结果必然是错误的。因此对于超额领料、退料时也要求依照订单参照来领、退，否则此部分成本只能作为公共成本进行分摊处理。这样也不利于订单领料的分析、控制与考核；对于工艺流程中由于质量不合格、工艺切割等原因产生的废料，如果又入到了原料仓中，则需对此部分的成本单独做处理。具体废料成本规范如下：

  1) 废料入库时是无法区分具体哪个订单、产品产生的，因此能按红字公共材料出库单做处理，单据上的仓库为原料仓或废品仓；

  3) 后续废料从原料或废品仓中按正常流程被其他订单领用即可，对应成本会流转到后续的成本对象上。

  如上超领料问题一样，多数企业成本核算准确，其实是业务端、供应链端存在很多问题导致，而发生以上问题时，各部门似乎惯用“甩锅”技巧来逃避部门责任，最终成本管控还是财务一个人的战斗。

  因此要让成本管控成为团体作战，而不是一个人的战斗，必须从根上去解决。 所谓根上也 就是从管理 上去解决。

  成本管理、车间管控精细化的重点是企业车间现场作业、工序管理等业务的精细化和规范程度。因此从根本上讲企业的精细化作业和流程规范是成本管理、车间管控精细化的基础。而精细化作业和流程规范的前提是对现有生产计划、订单派工、生产投料、工序转移、返工返修、生产数据统计等一系列业务流程的系统分析、梳理和优化。必要时还要需有相应的内部管理/考核制度、组织/资源调整等相配合。管理提升的核心是管理层思想的转变，所谓人员思想及内部环境、氛围是企业推行精益管理的源泉和动力。企业管理层应该具备了精细化管理的思维和意识，这将会为企业进一步精细管理提供良好的思想基础。其次是建立相应的落地化措施。

  落地化措施的关键是调动各部门的主动性，里面除了利益的引导（通过价值链和利益链融合），还要建立各部门利益牵制。

  就拿BOM物料管控来说，当物料清单编制出来了以后，各部门对应的责任就出来了。

  （5）质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；

  物料清单一旦制定出来就不能随便改了，假如慢慢的出现设计图纸改变、生产困难、客户真正的需求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的6个部门。

  落地措施有了各部门牵制后，就是具体细化措施，比如控制材料消耗落地化措施。

  1、建立定额领料制度：在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门依据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严控材料消耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。

  2、如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：

  （1）物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；

  （2）工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；

  （4）原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上。

  每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想办法解决这样一些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。

  1、建立以作业分析为基础的现代企业成本管理体系，梳理、改进、规范成本管理流程，为成本管控提供强有力的支持。

  2、完善企业内部的战略管理，促进企业内部的沟通、协同和责任确定，提供针对关键绩效指标做评估、监控和管理的成本管理机制。

  3、提供一个能够让整个公司共同参与的成本管理平台，规范企业的全面成本管理，打破各个部门之间成本信息沟通的壁垒，将个人、部门的成本和企业的目标统一起来，实现真正意义上的战略成本管理。

  4、搭建高效的成本核算体系，提高成本核算、管理效率和精细化水平，缩短成本核算的时间，确保成本数据的准确性以及对于实际在做的工作的有效指导和决策支持。

  5、建立成本系统与业务系统及财务系统之间的整合，提高成本分析的及时性、准确性、全面性，提供多角度成本分析方法，满足领导决策对信息的需求。

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