等著名高等学府的案例库，成为全世界商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。

  这标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。

  海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。

  在这20年里，很多企业都遇到这一种那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的慢慢的变好，与它的采购及供应链管理的模式有着密不可分的关系。

  从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，极大的提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。

  海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着旁边的环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中， 真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

  海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式来进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。

  海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人能专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。因此， 海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。

  科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。

  对于海尔来说，这样做才能够降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提升产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产所带来的成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

  因此，海尔慢慢地增加采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币，使采购成为企业的利润中心！

  由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。同时，质量和交货期也能得到保证，使得采购物料立即进入海尔制造部门，简化了许多不增值的采购工作流程。

  海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并让人信服的，这有助于产品质量的保证。

  海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台，通过采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商线、库存策略：零库存管理。

  ，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此，在现代供应链管理趋势下， 海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它

  海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。

  优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激发鼓励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定。海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不但可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年降低的采购成本就达

  元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。海尔对供应商的评价主要侧重

  ，而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

  1、海尔对供应商给予协助，帮助供应商减少相关成本、改进质量、加快产品研究开发进度；

  的年采购开放给全球供应商，领跑“系统深度对接、实时坐收报价”采购新风尚。海尔这种与时俱进的采购与供应链管理，帮助海尔连续13年蝉联行业第一，

  保持80％的上涨的速度，达到一年15次，实现了零库存、零经营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈！每一个企业的成功都不是偶然，在其背后有着我们不曾想到的管理模式。通过学习它们的模式、方法，我们也能找到属于自己的管理模式！

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