2017对于新零售、新消费而言是关键一年。新渠道、新业态层出不穷，传统零售业进入转变发展方式与经济转型的关键时期。中观市场风云，亦是硝烟四起、险象环生。然而，越是在这种非常时刻，我们就越需要谨慎地管理和运营。

  今天跟大家推荐一篇关于关于超市渠道的好文章，让大家都看看“中国商超之王大润发成功的秘密”。

  截至2016年底，大润发已开设了357家综合性大型超市。今年上半年，大润发母公司高鑫零售实现营业额约529.43亿元，同比增长4.4%；净利润14.32亿元，出现2.7%的小幅下跌。

  通过数据能够准确的看出，在大卖场整体萧条的前景下，大润发依然稳固平稳发展。最让人信服的是，在传统商超扎堆关店的环境下，大润发进入大陆19年来，仅因物业原因关闭过２家店，这在中国超市业必须得说是一个奇迹。

  如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。可是真正的能做到这一步的却很少。

  原因是：工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标准化其实就是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。

  相较之下中国的企业从农耕传统社会直接过度现阶段的工业化社会，不像欧洲经历了漫长的工业社会，所以中国本土商业企业很难领会其中的本质。而大润发本身起家于工业制造企业对公司标准化的领悟，真是得天独厚。

  不管你是何时，何时走进大润发。你所经历的服务流程基本是一致的，大多数都是进入卖场前“停车”、“指引”、“进店”到“购物”、“咨询”、“出店”，并乘大润发自有的班车回家。整体的服务流程基本上很少有太大的变化。

  大润发的层级管理与培训都有固定的培训模式，其培训比较严格标准，不管是你新进入的寒假兼职，所有人的价值观体系和服务理念的体系的培训都是始终如一，不会有太大变化。规定的培训流程和培训时间不会因为个人的原因而改变。

  你不管去任何的大润发门店，和供应商供货体系的沟通或者是整个收获，入库，出库的流程基本上非常规范，不会因为店总的变动而发生较大的改变。

  在后台产品的采购上，可能会根据不一样的区域的不同营销的特点进行采购，但是在基本品的采购上，都是遵循同样的采购原则和流程。大部分的基本品的采购都是保持一致。

  5s是日式企业的精髓。所谓的5s就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）的题头的核心。其核心有点类似与戴明循环，依然是工业化时代的精益管理思想。

  每日所有的工作流程就是反复的拆解这些流程，然后反复的实践，国外说一个好的服务，一般会分为37个步骤，而大润发显然就是不断把流程拆细，然后反复实践改进。

  中国的零售企业其实是很难做到脱离价格战的状态的，所以，低价永远是吸引大众消费品走进超市的最好的策略。而大润发又是通过什么做到超低价的呢？核心策略有三点。

  大润发的这一低价策略一方面有其与欧尚合作后的全球采购网络为支撑，另一方面也与其所采用的“包养”期货交易策略有关。直接找到生产肉，米，瓜果。采用期货锁定制，提前在生产的最终端控制价格。

  举个简单的例子，大润发的采购部门，为了获得最低价的梨会买下整座山。为了获得优质的猪肉价格，会买下整座猪场。这种类似期货的购买方式虽然会存在资金需求较大的问题。但是，大润发舍得砸下血本，最终收获的是消费的人的信任与支持，反过来又会验证这种采购模式的正确性。

  在营销学上有一个著名的炮灰策略。这个所谓的炮灰策略是指每个产品组合，若假设包含两款产品，其中一款是主攻的方向是用来吸引人气的，而另一个用做侧翼的产品则是利润真正的源泉。

  而二者之间将会拥有高度的互补性和协同效应。超市是这种组合策略的最好的战场。超市本身货品较多，适宜于做不一样的产品的组合。大润发显然已经洞悉了这一秘密并且善用到了极致。

  它通过店面精确的ERP信息系统对所有的商品进行精确的测算，然后深度了解超市客户群体的特点，为他们提供不赚钱的生活必需品，而在一些别的产品上却赚取高溢价。这样的产品组合策略使得大润发在吸引客群上起到了重大的作用。

  对于需求量大的产品，直接找厂家大规模成批量付全款买断，而不是像其他超市一样采用的是经销商进厂制。这样的模式能确保产品绝对低于市场同行，同时用不赚钱或者微利的状态卖出去。

  而大润发是少有的配备了全职市场行情报价监察员的公司，时刻关注对手价格，一经发现对手降价，立刻出手，保证低价战略优势。

  大润发拥有专门的防损部分，同时实行的是损失率与个人业绩挂钩的原则，这样使得日常各个部门的损耗降到较低水平，同时，建立了专门的防损的区域，进行专门的防损监控，这两大策略保证损失率在一个较低水平，从而逐步降低成本，保证低价策略。

  这其实大润发整个运营体系可以运营起来的核心优势所在。零售归根到底是供应链与营运支撑体系的较量。大润发是行业内少有的和供应商关系良好的公司。

  要想和供应商保持良好的关系，只要遵循三少一多 ，少盘剥少促销费少卡拿，快速结款就好了。大润发本身良好的客流和销售额使得资金的周转率长期处在良好状态，这样保证了供应商能够及时获得有效的结款。

  另一个原因还是在于大润发内部营运体系建立的类似于买手制的采购制度。每个品类有着专门而且专业的采购队伍，这个采购队伍很多就是专业技术人员担任，由于对行业很了解，也有助于与供应商建立十分良好的关系。

  大润发在整个公司全局的战略上采用了两大策略：第一个策略：群狼策略，一点巩固，快速突破

  大润发在布局上并不同于其他公司漫天撒网的的布局，根据其最新公布的门店数量来看，其最初绝大多数都是大规模的集中于华东地区布局，不断加大华东地区的优势，使得华东地区具有绝对的优势.

  而其他分散全国开店的对手基本很难在这个中国最富裕的地区与其争锋。当一个区域巩固后它又会四散扩张，不断向周边掘金。

  第二个策略：也是大润发最值得学习的成功策略，当巨头纷纷在已经杀红了眼的北上广深成都武汉这些重型城市投入重金的时候，大润发在广阔的的三四线市场甚至于五线市场大步前进.

  不断深耕下沉自己的渠道，事实这一步棋局完全走对了，在一线城市增长乏力的时候，三四线城市将会成为中国未来零售的主战场，再加上城镇化的加深，这一步战略将不断的扩大大润发在中国市场的优势。

  选址策略上：大润发大多数都会布局非核心商业区，往往都是处于次中心甚至于非中心区，主要是居民区区域.而且必须有一个非常巨大的空间，更重要的是保证每个大润发都要有停车场，而这个中国很多超市吗，目前都做不到。

  内部格局策略：不会单一的做一个孤零零的卖场，环绕在卖场周围的一定是可以与其互补的商业形式.包括符合超市人群的餐饮，服饰，娱乐布局都会存在，从而形成各个商业业态良好的互补。

  促销策略上： 内部物品陈列上非常合理，尤其最让人称道的是卖场音乐的烘托，非常符合人群习惯，往往营造的是温馨快乐的氛围。

  一是开店前会海量的在本地电视媒体上推广，这对于三四线城市人群来说依然是最有效的媒介传播。

  第二印刷品，大量印章纸质购物券挨家挨户发放，这二个土方式在这些小城市依然有效。

  公交线路推广很关键：由于用户群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四线城市用户群，尤其是超市用户群，依然会对免费的班车感兴趣，而大润发在每个城市独家运营着基本等于当地城市公交线的自己的购物免费车。

  这些车身体涂满着大润发logo的标志反过来成为了最有效的移动广告传播方式。

  当一名新人进入职场，必然带着几分壮志、几分忐忑，本职工作该如何做？未来能做到哪个职位？努力工作与懒散有什么差别等，这样一些问题大润发通过制度解决。

  新店的店员在正式上岗前要去老店驻店培训，员工层级不同，培训时间也各不同，干部、三线员工、普通员工分别培训六个月、三个月、一个月，食宿吃穿用住皆由大润发提供，虽然没有绩效奖金，但有薪酬。

  想顺利通过培训并不是一件容易的事，新员工在老店不但要每天从早工作到晚，还要考试、面试、写论文等，例如店内的所有POP有专门的POP运营规范，所有的课级以上人员一定要背诵。新店开业前，每个部门的课长或经理要多少POP、商品钩等，总部会依据需求配置，每个配件上都有条形码，在开业时已经入库，当丢失或损坏，相应负责人要赔偿。类似的规定还有很多，大润发通过培训的方式使员工明确工作职责，新店在开业时能正常高效运作。

  大润发的员工会凭借员工的绩效升级员工的等级，根据升级的级数涨工资，让员工始终有进取的动力。当一个员工三年都未升级，那么大润发会评判这个员工的自身能力，如果员工的不积极的情绪太多、没有进取心、学习能力弱，大润发会想办法将其淘汰，接纳新鲜的血液。

  大润发不主张扣工资与罚款，每个大润发的员工都会有奖金，但会根据日常工作完成情况来定多少。

  奖金每季度发一次，每个门店发放季奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值差距，来判断奖金加发或扣除，如有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。

  仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰-3‰，远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。而对于员工个人，门店主要考核业绩。毛利、进步率、损耗等，系统会根据每天的数据汇总打分，并根据分数发放奖金数额，进而做到能者多得，增加员工的工作动力。

  与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。意思是该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。

  拿对每家超市都很重要的采购人员举例，大润发整个生杂百一共215个档期，平均每个采购负责两个档期，但像白酒区则需要一个采购负责一个白酒区，再细分每一个大的采购至少要配一两个助理，所以说采购的人非常多。

  据大润发华北区营运区总经理杨伟透露，整个大润发采购总部有四五百人，一部分采购如生鲜直采的采购是驻店的，因为西南区与中区的蔬菜全部自营。

  这些采购既受总部的领导，又与分店有一部分交叉，但依旧承担采购职责。在管理权限上，采购由总部领导管理，营运区总负责整个区域的营运，但当采购与分店对采购问题产生争议时，最终的决定权是营运的区总，再决定不了时由总裁决定。

  每个档期总部的行销会做主题，会给门店包括海报商品、陈列、堆头等提建议，大润发不允许店内收陈列费，防止店内因权力大而舞弊。

  而对于商品的价值，也是集中采购由总部集权，但又保持相对弹性，若竞争对象出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策，保证门店竞争优势。“均权制度”的独到之处可见一斑。

  大润发拥有强大的系统后台，系统后台由大润发自主开发，可谓“独一无二”，通过系统的“数据化管理”使大润发的陈列、会员以及员工管理都达到高效，也减少了因为个人情绪做出错误决策。

  大润发的陈列主要是依据系统的数据、商品陈列等级由A到E，系统会定期出一份报表，像D和E等级的商品，会去检查陈列面，通过缩小陈列面提高商品的陈列等级，等级的算法为陈列量除以经销量与可销天数。

  如果再卖不好，可销天数持续不断的增加，陈列面不断减少，滞销品锁码时间是180天，系统会自动改状态将其淘汰，员工就可以拿着报表下架商品，这样做才能够保证在有限的陈列面产生最大的效益。

  对强制驱除的商品，在以顾客需求为中心的前提下，由采购做处理，采购若想将删除状态改为正常状态，必须由店总签字，店总不签字则该商品不能再继续上架售卖，大润发对商品的管理很严格，并不依靠个人的意志。

  验收货物时严格按照订单数量收货，必须每一箱都拆开看，如果串号，哪怕价格相同大润发也会拒收，并做相应处罚，供应商在供货时极少出现串号情况。

  作为上市公司，大润发专门有一个内审团队。内审团队最重要的就是商业稽核，包括店内的商品和价签，每周三换挡一早直接进店，不用与店里打招呼，看店内换价签的速度。

  经过内审的观察，发现这其中也有一定的问题：店内的换签时间往后延迟了，分析根本原因是以前的日结最简单，中午10点钟下班以后11点前就可以日结了，日结之后就可以打标签，第二天早上换标签。

  然而，随着系统内的信息不断增多，日结的时间也在不断往后推，推到晚上三点后才日结，造成晚班不能留人，全都集中到早上，造成早上卖场内换挡的量非常大。

  大润发正在尝试改变，把日结的时间提前，或者把打货架卡的事情单独择出来，保证能在8点开门前完成换签工作。如果内审的分数打得很低，这要记入门店的绩效考核，如果门店的绩效总处在所有门店排名的后几位，营运区总会对这家店的主管进行监管，门店内部会进行整改，区里的营运部也会到店里协助整改。

  大润发邀请第三方食品卫生检验机构SGS公司，大润发总部有相应的ＳＧＳ专员，会对大润发做相应的卫生培训、讲解与沟通，每家门店会有ＳＧＳ专员，每天的工作就是检查、督促、改善。

  并且每个月SGS会不定时到门店查微生物，查员工的着装和手的卫生等，采样后将样品发往总部检测，然后出一个报告，分数的多少会在全国的大润发排名，以此确保卖场内加工食品的安全。

  任何企业的成功都不是一蹴而就，只有完善好每一个细节，做好每一个服务，才能赢得顾客的认可，这或是大润发经久不败的秘密。

上一篇：基于内部控制的企业采购全流程审计思路探讨 下一篇：控制采购流程